Op papier kan een team voldoende uren beschikbaar hebben, terwijl er in de praktijk toch een tekort ontstaat. Dat komt vaak doordat wordt gerekend met alle contracturen, zonder rekening te houden met verlof, ziekte, opleidingen en andere tijd waarin collega’s niet beschikbaar zijn voor het geplande werk.
Het verschil tussen bruto en netto capaciteit maakt zichtbaar hoeveel van de beschikbare contracturen werkelijk inzetbaar is. Een goede berekening voorkomt een te optimistisch capaciteitsplan en helpt om tekorten eerder te herkennen.
Bruto capaciteit is het totale aantal contracturen van alle collega’s binnen een team, afdeling of organisatie.
Het maakt daarbij niet uit of iemand fulltime of parttime werkt. Je telt alle contracturen bij elkaar op voor de periode die je wilt beoordelen.
Een team met vijf collega’s van 36 uur en vijf collega’s van 24 uur heeft bijvoorbeeld:
5 × 36 uur = 180 uur
5 × 24 uur = 120 uur
De bruto capaciteit is samen 300 uur per week.
Dit is de capaciteit die op papier beschikbaar is. Het betekent niet dat al deze uren ook kunnen worden ingezet voor het geplande werk.
Netto capaciteit is het aantal uren dat na aftrek van afwezigheid en andere niet inzetbare tijd overblijft voor het werk waarvoor je plant.
Van de bruto capaciteit trek je bijvoorbeeld vakantie, ziekte, verlof, opleidingen en overleg af. Welke onderdelen je precies aftrekt, hangt af van de manier waarop de benodigde capaciteit is berekend.
Wanneer werkoverleg al onderdeel is van de verwachte werklast, trek je deze uren niet nog een keer van de beschikbare capaciteit af. Anders tel je hetzelfde onderdeel dubbel.
Gebruik daarom altijd dezelfde definities bij de benodigde én beschikbare capaciteit.
Welke onderdelen meetellen in de bruto nettoberekening verschilt per organisatie, sector en periode.
Veelvoorkomende onderdelen zijn:
Maak daarbij onderscheid tussen geplande en ongeplande afwezigheid.
Vakantie, opleidingen en gepland verlof zijn meestal vooraf bekend. Ziekte en andere onverwachte uitval zijn dat niet. Voor een capaciteitsplan kun je hiervoor een verwachting gebruiken op basis van historische gegevens en bekende ontwikkelingen.
Binnen klantcontactcentra wordt voor het verschil tussen bruto en netto inzetbare tijd ook regelmatig de term shrinkage gebruikt.
De basisberekening is:
Netto capaciteit = bruto capaciteit min niet inzetbare uren
Stel dat een team in een bepaalde week 384 contracturen heeft. Dat is de bruto capaciteit.
Voor die week verwacht je:
De berekening wordt dan:
384 min 32 min 12 min 8 min 16 = 316 uur
De netto beschikbare capaciteit is 316 uur.
Wanneer voor het verwachte werk 330 uur nodig is, ontstaat een tekort van 14 netto uren. Dat tekort is niet zichtbaar wanneer je alleen naar de 384 contracturen kijkt.
Met het netto inzetbaarheidspercentage zie je welk deel van de bruto capaciteit werkelijk beschikbaar is voor het geplande werk.
De berekening is:
Netto inzetbaarheidspercentage = netto capaciteit gedeeld door bruto capaciteit × 100
In het voorbeeld is dat:
316 gedeeld door 384 × 100 = 82,3 procent
Van iedere 100 bruto contracturen is in deze situatie dus ongeveer 82 uur beschikbaar voor het geplande werk.
Dit percentage kun je gebruiken om de benodigde netto uren terug te rekenen naar de bruto capaciteit die nodig is.
Wanneer je structureel 330 netto uren nodig hebt en het netto inzetbaarheidspercentage 82,3 procent is, wordt de berekening:
330 gedeeld door 0,823 = ongeveer 401 bruto uren
Je hebt dan ongeveer 401 bruto contracturen nodig om 330 netto inzetbare uren over te houden.
Gebruik hiervoor wel een percentage dat past bij de periode en organisatie. Een percentage uit één bijzondere week is geen betrouwbare basis voor het volledige jaar.
Er bestaat geen algemeen bruto nettopercentage dat voor iedere organisatie geschikt is.
De uitkomst hangt af van onder andere de cao, verlofregelingen, het ziekteverzuim, de hoeveelheid opleiding, het aantal feestdagen en de tijd die collega’s besteden aan overleg en andere taken.
Ook binnen één organisatie kan het percentage verschillen. Een team met veel nieuwe collega’s besteedt mogelijk meer tijd aan opleiding en begeleiding. Een ander team kan juist meer te maken hebben met langdurige uitval of seizoensgebonden verlof.
Bepaal het percentage daarom met eigen gegevens en bekijk verschillen per team, functie en periode wanneer die relevant zijn.
Een historisch gemiddelde is een goed vertrekpunt, maar geen vast gegeven. Verwacht je een grote opleiding, veel verlof of een verandering in het ziekteverzuim, verwerk dit dan in de berekening.
Bruto en netto zeggen iets over de beschikbare capaciteit. Daarnaast bereken je hoeveel capaciteit nodig is om het verwachte werk uit te voeren.
Deze begrippen worden soms door elkaar gebruikt:
Bruto beschikbare capaciteit is het totaal van alle contracturen.
Netto beschikbare capaciteit is wat daarvan werkelijk beschikbaar is voor het geplande werk.
Benodigde capaciteit is het aantal uren dat nodig is om het verwachte werk uit te voeren.
Door de netto beschikbare capaciteit te vergelijken met de benodigde capaciteit, zie je waar een tekort of overschot ontstaat.
Een prognose, ook wel forecast genoemd, vormt het vertrekpunt voor het berekenen van de benodigde capaciteit. Binnen capaciteitsmanagement vergelijk je deze behoefte met wat netto beschikbaar is.
Een bruto nettoberekening is alleen betrouwbaar wanneer duidelijk is waar iedere activiteit wordt verwerkt.
Stel dat de benodigde capaciteit al bestaat uit klantwerk, administratie en werkoverleg. Trek je werkoverleg vervolgens ook af van de beschikbare capaciteit, dan neem je dezelfde uren twee keer mee.
Spreek daarom vooraf af:
Leg deze afspraken vast in het capaciteitsplan. Zo kunnen planners, HR, finance en leidinggevenden dezelfde cijfers gebruiken.
Voor een capaciteitsplan op langere termijn werk je meestal met verwachte percentages. Je weet nog niet precies wie wanneer ziek is of verlof opneemt.
Voor de komende maanden kun je steeds meer bekende informatie gebruiken. Vakantie, opleidingen en langdurige afwezigheid zijn dan vaak al bekend.
Tijdens het roosteren werk je met de meest actuele beschikbaarheid. Je kijkt dan niet alleen naar gemiddelden, maar naar de collega’s, uren en vaardigheden die tijdens die concrete periode beschikbaar zijn.
De bruto nettoberekening wordt daardoor steeds nauwkeuriger naarmate de geplande periode dichterbij komt.
Een bruto nettoberekening mag niet jarenlang ongewijzigd blijven.
Vergelijk regelmatig wat je vooraf verwachtte met wat werkelijk gebeurde. Hoeveel vakantie is opgenomen? Hoe hoog was het ziekteverzuim? Hoeveel tijd ging naar opleidingen, overleg en andere activiteiten?
Grote verschillen kunnen betekenen dat de aannames niet meer passen. Het kan ook laten zien dat afwezigheid of indirecte tijd niet goed wordt geregistreerd.
Controleer de berekening in ieder geval tijdens het vernieuwen van het capaciteitsplan en wanneer belangrijke omstandigheden veranderen.
De bruto nettoberekening hoort vooral bij Capaciteit beheren.
Je gebruikt de berekening om de beschikbare contracturen te vertalen naar werkelijk inzetbare capaciteit. Deze netto capaciteit vergelijk je met de capaciteit die volgens de prognose nodig is.
De uitkomst geeft vervolgens kaders voor Rooster maken. Een planner kan namelijk geen passend rooster maken wanneer er structureel minder netto capaciteit beschikbaar is dan nodig.
Bij een tekort zijn keuzes nodig over bijvoorbeeld formatie, verlof, opleidingen, flexibele capaciteit, werkzaamheden en dienstverlening. Die keuzes horen niet alleen bij de planner, maar vragen ook om besluiten van leidinggevenden, HR en andere verantwoordelijken.
Spril helpt organisaties om benodigde en beschikbare capaciteit betrouwbaar in beeld te brengen.
We kijken naar contracturen, afwezigheid, indirecte tijd, vaardigheden en de manier waarop de werklast wordt berekend. Ook helpen we om aannames vast te leggen en de berekening onderdeel te maken van een bruikbaar capaciteitsplan.
Zo wordt eerder zichtbaar hoeveel capaciteit werkelijk beschikbaar is en welke keuzes nodig zijn om het werk goed te organiseren.