Een capaciteitsplan is een document of tool dat voor een bepaalde periode laat zien hoeveel capaciteit je nodig hebt, hoeveel capaciteit je beschikbaar verwacht te hebben en waar tekorten of overschotten ontstaan.
Daarmee vormt het een belangrijk onderdeel van Personeelsplanning en Workforce Management. Je maakt zichtbaar wat er de komende weken of maanden op je afkomt, zodat je keuzes kunt maken vóórdat een tekort in het rooster terechtkomt.
Een capaciteitsplan hoeft daarbij helemaal niet ingewikkeld te zijn. In de basis draait het om drie vragen:
Hoeveel capaciteit hebben we nodig?
Hoeveel capaciteit hebben we beschikbaar?
En wat doen we met het verschil?
Een capaciteitsplan en een rooster liggen dicht bij elkaar, maar hebben een andere functie. In een rooster bepaal je uiteindelijk wie wanneer werkt. In het capaciteitsplan bepaal je daarvoor al hoeveel capaciteit je nodig hebt en of je verwacht dat die capaciteit beschikbaar is.
Stel dat je over acht weken 5.000 productieve uren nodig hebt. Dan wil je niet tijdens het roosteren ontdekken dat er maar capaciteit voor 4.600 uur beschikbaar is. In een capaciteitsplan wordt dat verschil eerder zichtbaar, waardoor je nog tijd hebt om bijvoorbeeld capaciteit anders te organiseren, extra mensen te werven of flexibiliteit in te zetten.
Het capaciteitsplan vormt daarmee een belangrijk kader voor het rooster.
Een capaciteitsplan begint niet bij het aantal medewerkers dat je in dienst hebt, maar bij het werk dat je verwacht.
Hoeveel werk komt eraan, wanneer vindt dat werk plaats en welke kennis, functies of vaardigheden zijn nodig om het uit te voeren?
Binnen Workforce Management kan dat bijvoorbeeld gaan om contactvolume, behandeltijd, kanalen, skills en patronen gedurende de dag. Binnen Personeelsplanning kan de werkvraag worden uitgedrukt in benodigde diensten, uren, bezetting, cliënten of andere werkzaamheden.
De manier waarop je de behoefte berekent verschilt dus per organisatie, maar het principe blijft hetzelfde. Eerst bepaal je wat nodig is, daarna vergelijk je dat met wat beschikbaar is.
Daarom is er ook een sterke verbinding met Forecasting. Hoe beter je vooruit kunt kijken naar de toekomstige werkvraag, hoe beter je kunt bepalen welke capaciteit daarbij hoort.
Wanneer je weet hoeveel werk je verwacht, vertaal je dat naar de capaciteit die nodig is.
Stel dat je in een bepaalde periode 1.000 productieve uren werk verwacht. Dan heb je ook 1.000 productieve uren capaciteit nodig. Dat betekent alleen niet dat 1.000 contracturen automatisch voldoende zijn.
Medewerkers besteden namelijk niet al hun contracturen aan het primaire werk. Er is bijvoorbeeld verlof, ziekte, training, overleg en ander werk. Om 1.000 productieve uren over te houden, heb je daardoor meer bruto capaciteit nodig.
Stel dat gemiddeld 80 procent van de beschikbare tijd daadwerkelijk productief kan worden ingezet. Dan heb je voor 1.000 productieve uren in totaal 1.250 bruto uren nodig.
Als je vervolgens verwacht dat er maar 1.150 bruto uren beschikbaar zijn, heb je een tekort van 100 uur.
Daarmee maakt het capaciteitsplan concreet zichtbaar waar het verschil zit. Niet alleen dat de bezetting “krap” is, maar hoeveel capaciteit ontbreekt en in welke periode dat gebeurt.
Meer over deze berekening lees je in Bruto versus netto capaciteit.
Alleen naar FTE kijken geeft lang niet altijd voldoende informatie.
Je kunt op papier precies genoeg FTE beschikbaar hebben en in de praktijk toch tegen een capaciteitstekort aanlopen. Misschien werken medewerkers niet op de momenten waarop de werkvraag het hoogst is. Misschien ontbreken bepaalde kwalificaties of skills, is er veel verlof gepland of bevindt de beschikbare capaciteit zich op een andere locatie.
Een goed capaciteitsplan kijkt daarom niet alleen naar hoeveel medewerkers of contracturen beschikbaar zijn. Je wilt ook weten wanneer die capaciteit beschikbaar is en waarvoor je die kunt inzetten.
Dat geeft een veel realistischer beeld dan alleen een begroting waarin staat dat je 75 FTE hebt terwijl je er 74 nodig zou hebben.
Er bestaat geen vaste periode waarvoor ieder capaciteitsplan gemaakt moet worden. De juiste horizon hangt af van de besluiten die je ermee wilt kunnen nemen.
Wanneer je bijvoorbeeld vooruitkijkt naar formatie, recruitment of structurele externe inzet, kan het logisch zijn om twaalf maanden of langer vooruit te kijken. Voor verlof, flexibele capaciteit en komende roosterperioden kan een periode van enkele maanden veel relevanter zijn.
Binnen Workforce Management kan daarnaast op kortere termijnen naar capaciteit worden gekeken, zeker wanneer de werkvraag sterk verandert.
De belangrijkste vraag is daarom niet hoe lang een capaciteitsplan volgens een vaste methode hoort te zijn, maar hoe ver je vooruit moet kijken om nog te kunnen handelen.
Als recruitment gemiddeld drie maanden duurt, heb je weinig aan een capaciteitsplan waarin je maar vier weken vooruitkijkt.
Een capaciteitsplan waarin onderaan alleen staat dat je gemiddeld 5 FTE tekortkomt, geeft vaak te weinig informatie om goede keuzes te maken.
Het patroon achter dat verschil is minstens zo belangrijk.
Misschien heb je over een heel kwartaal precies voldoende capaciteit, maar zit september flink onder de behoefte en november erboven. Dan lost het gemiddelde niets op. Hetzelfde geldt voor teams, locaties, functies en vaardigheden. Op organisatieniveau kan voldoende capaciteit aanwezig zijn, terwijl één specifieke skill of kwalificatie structureel ontbreekt.
Daarom wil je een capaciteitsplan kunnen bekijken op het niveau waarop je daadwerkelijk beslissingen neemt. Niet gedetailleerder dan nodig, maar wel gedetailleerd genoeg om te begrijpen waar een tekort of overschot vandaan komt.
Wanneer het capaciteitsplan een tekort laat zien, is werving één van de mogelijke oplossingen, maar zeker niet altijd de eerste.
Je wilt eerst begrijpen waardoor het tekort ontstaat. Is de werkvraag tijdelijk hoger? Is de formatie structureel te klein? Is er veel verlof? Verwacht je uitstroom? Ontbreken bepaalde vaardigheden? Of sluit de contractmix niet goed aan op het patroon in de werkvraag?
Pas daarna kun je bepalen welke maatregel logisch is.
Soms is werven inderdaad de beste oplossing. In andere situaties kun je capaciteit intern anders verdelen, medewerkers opleiden, contracturen aanpassen of flexibiliteit inregelen. Ook tijdelijke externe capaciteit kan een bewuste keuze zijn.
Het belangrijkste is dat de oplossing past bij de oorzaak én de duur van het tekort.
Een tijdelijk tekort vraagt vaak om een andere oplossing dan een verschil dat ieder kwartaal opnieuw terugkomt.
Hetzelfde geldt voor een overschot aan capaciteit.
Als je over vier maanden minder werk verwacht, is het waardevol om dat vooraf te weten. Misschien kun je opleidingen juist in die periode plannen, verlof stimuleren, medewerkers tijdelijk elders inzetten of werkzaamheden uitvoeren waar tijdens drukke perioden minder ruimte voor is.
Overcapaciteit hoeft daardoor niet alleen een probleem te zijn. Wanneer je het tijdig ziet aankomen, kan het juist ruimte geven om capaciteit slimmer te benutten.
Een capaciteitsplan hoeft niet exact uit te komen. Dat zou ook een onrealistische verwachting zijn.
De werkvraag kan veranderen, ziekte kan hoger uitvallen, recruitment kan vertraging oplopen en medewerkers kunnen meer of minder verlof opnemen dan verwacht.
Daarom kan het waardevol zijn om verschillende scenario's door te rekenen. Wat gebeurt er wanneer de werkvraag tien procent hoger wordt? Wat betekent het wanneer nieuwe medewerkers een maand later starten? En hoeveel ruimte heb je wanneer het verzuim stijgt?
Door zulke scenario's vooraf te bekijken, weet je beter welke risico's er in het capaciteitsplan zitten en wanneer je actie moet ondernemen.
Je gebruikt het plan daarmee niet om één perfecte toekomst te voorspellen, maar om beter voorbereid te zijn op verschillende uitkomsten.
Een uitgebreid spreadsheet met prognoses, uren en tekorten is nog geen goed capaciteitsplan als niemand weet wat er vervolgens moet gebeuren.
Wanneer je bijvoorbeeld ziet dat over vier maanden 500 uur capaciteit ontbreekt, wil je ook weten wat dat tekort veroorzaakt, welk risico daarbij hoort en welke mogelijkheden er zijn om het op te lossen.
Daarna moet duidelijk zijn welke keuze wordt gemaakt, wie verantwoordelijk is voor de uitvoering en wanneer actie nodig is.
Daarmee wordt het capaciteitsplan een stuurinstrument. Het helpt niet alleen om verschillen zichtbaar te maken, maar vooral om op tijd beslissingen te nemen.
De aannames waarop je vandaag rekent, kunnen volgende maand alweer anders zijn.
Misschien verwachtte je twintig nieuwe medewerkers, maar starten er twaalf. Het verzuim loopt op, de werkvraag verandert of een project wordt uitgesteld. Dat heeft direct gevolgen voor de beschikbare of benodigde capaciteit.
Een capaciteitsplan maak je daarom niet één keer om het vervolgens het hele jaar ongewijzigd te gebruiken.
Door regelmatig te vergelijken wat je verwachtte met wat daadwerkelijk gebeurt, kun je het plan bijwerken en opnieuw vooruitkijken. Daarmee wordt het steeds meer een onderdeel van het dagelijkse en tactische sturen op capaciteit.
Binnen de Spril kwaliteitscirkel hoort het capaciteitsplan bij Capaciteit beheren.
De Prognose geeft inzicht in het werk dat je verwacht. Bij Capaciteit vertaal je die werkvraag naar benodigde capaciteit en vergelijk je die met wat beschikbaar is. De uitkomsten daarvan vormen vervolgens een belangrijk kader voor het Rooster.
Die volgorde is belangrijk. Als bij Capaciteit al duidelijk wordt dat er structureel te weinig uren of vaardigheden beschikbaar zijn, kun je niet verwachten dat het rooster dat probleem later volledig oplost.
Ook informatie uit de latere stappen komt weer terug. Dagsturing en Rapportage laten zien wat er in werkelijkheid gebeurt en bij Optimalisatie gebruik je die informatie om toekomstige aannames en capaciteitsplannen te verbeteren.
Zo ontstaat een continu proces van vooruitkijken, plannen, uitvoeren en leren.
Meer hierover lees je in ons artikel over de Workforce Management cyclus.
De begrippen capaciteitsplan en capaciteitsmanagement worden vaak door elkaar gebruikt, maar betekenen niet precies hetzelfde.
Het capaciteitsplan is het overzicht waarin je benodigde en beschikbare capaciteit met elkaar vergelijkt en toekomstige tekorten en overschotten zichtbaar maakt.
Capaciteitsmanagement is het bredere proces daaromheen. Daarbij gaat het ook over analyseren, keuzes maken, maatregelen uitvoeren, volgen wat er gebeurt en opnieuw bijsturen.
Een capaciteitsplan is dus een belangrijk hulpmiddel voor capaciteitsmanagement, maar alleen het maken van een plan betekent nog niet dat je de capaciteit daadwerkelijk managet.
Een goed capaciteitsplan hoeft niet zo uitgebreid mogelijk te zijn.
Het moet vooral de informatie geven die nodig is om op tijd keuzes te maken. Je wilt kunnen zien hoeveel werk je verwacht, welke capaciteit daarvoor nodig is, wat daadwerkelijk beschikbaar is en waar verschillen ontstaan.
Vervolgens moet duidelijk worden waardoor die verschillen worden veroorzaakt en wanneer je iets moet doen om te voorkomen dat ze uiteindelijk in het rooster terechtkomen.
Als het capaciteitsplan dat gesprek ondersteunt, doet het waarvoor het bedoeld is.
Binnen de Spril Academie leren we hoe je vanuit de werkvraag naar benodigde en beschikbare capaciteit rekent en hoe je de uitkomsten gebruikt om daadwerkelijk te sturen.
Wil je juist hulp bij het opzetten of verbeteren van capaciteitsmanagement binnen je organisatie? Met onze consultancy kijken we naar het proces, de berekeningen en de manier waarop verantwoordelijkheden zijn ingericht.
Het doel is uiteindelijk niet een steeds uitgebreider spreadsheet, maar dat je eerder ziet wat eraan komt en voldoende tijd hebt om daar een goede keuze over te maken.