Personeel is vaak niet de enige capaciteit die bepaalt hoeveel werk een organisatie kan uitvoeren. Ook beschikbare ruimtes, voertuigen, apparatuur, werkplekken en andere middelen kunnen de uitvoering beperken.
Integrale capaciteitsplanning brengt deze afhankelijkheden samen. Zo wordt eerder zichtbaar waar een tekort ontstaat, welke capaciteit werkelijk bepalend is en welke keuzes nodig zijn. Dat helpt vooral wanneer meerdere teams, afdelingen en middelen van elkaar afhankelijk zijn.
De betekenis van integrale capaciteitsplanning, het verschil met gewone capaciteitsplanning en een praktische aanpak om ermee te beginnen komen hieronder samen. Ook kijken we naar verantwoordelijkheden, gegevens, scenario’s en de plek binnen de kwaliteitscirkel van Spril.
Bij integrale capaciteitsplanning vergelijk je het verwachte werk met alle capaciteit die nodig is om dat werk uit te voeren.
Dat gaat dus niet alleen over collega’s en contracturen. Afhankelijk van de organisatie kan het ook gaan over:
Integraal betekent dat je deze onderdelen niet los van elkaar plant. Je kijkt naar de volledige keten en naar de manier waarop verschillende soorten capaciteit elkaar beïnvloeden.
Een operatie kan bijvoorbeeld alleen doorgaan wanneer een behandelruimte, apparatuur én collega’s met de juiste bevoegdheden beschikbaar zijn. Extra personeel lost het probleem niet op wanneer de ruimte of apparatuur ontbreekt.
Bij capaciteitsplanning voor personeel vergelijk je de benodigde uren, collega’s en vaardigheden met wat beschikbaar is.
Integrale capaciteitsplanning voegt daar andere schaarse middelen aan toe. Je kijkt niet alleen of er voldoende collega’s zijn, maar ook of zij het werk daadwerkelijk kunnen uitvoeren met de beschikbare ruimtes, middelen en systemen.
Dat verschil is belangrijk. Een personeelsplan kan op papier in balans zijn, terwijl de uitvoering alsnog vastloopt door een tekort ergens anders in de keten.
Integrale capaciteitsplanning vervangt de Personeelsplanning niet. Het verbindt de Personeelsplanning met andere vormen van planning binnen de organisatie.
Meer over de basis lees je in Wat is capaciteitsmanagement?.
Niet iedere organisatie hoeft direct alle capaciteit integraal te plannen.
Een integrale aanpak wordt vooral waardevol wanneer verschillende soorten capaciteit sterk van elkaar afhankelijk zijn. Een tekort aan één onderdeel kan dan gevolgen hebben voor het volledige proces.
Denk aan een zorgorganisatie waar de inzet van collega’s samenhangt met bedden, behandelruimtes en apparatuur. Binnen vervoer gaat het om collega’s, voertuigen, routes en onderhoud. In de logistiek kunnen personeel, laadplekken, machines en opslagruimte elkaar beperken.
Ook binnen klantcontact kan een afhankelijkheid ontstaan tussen collega’s, werkplekken, systemen, openingstijden en beschikbare ondersteuning.
Integrale capaciteitsplanning kan helpen wanneer:
Het doel is niet om alles tegelijk in één groot model te stoppen. Het doel is om de belangrijkste afhankelijkheden zichtbaar en bestuurbaar te maken.
Integrale capaciteitsplanning begint met een goede prognose, ook wel forecast genoemd.
Daarmee breng je in beeld hoeveel werk je verwacht, wanneer het plaatsvindt en welke verschillen kunnen ontstaan. Het kan gaan om aantallen klanten, cliënten, ritten, orders, behandelingen of andere werkzaamheden.
Meer hierover lees je in Wat is forecasting?.
Vertaal de prognose daarna naar wat nodig is om het werk uit te voeren.
Stel daarbij niet alleen de vraag hoeveel collega’s nodig zijn. Vraag ook:
Deze laatste vraag is belangrijk. De capaciteit met de laagste beschikbare hoeveelheid kan de grens van het volledige proces bepalen.
Bij integrale capaciteitsplanning gaat het niet alleen om aantallen. De volgorde en samenhang tussen activiteiten zijn minstens zo belangrijk.
Een activiteit kan bijvoorbeeld pas beginnen wanneer een eerdere activiteit is afgerond. Een voertuig kan niet worden ingezet wanneer onderhoud nodig is. Een behandelruimte kan niet worden gebruikt zonder de juiste apparatuur en bevoegde collega’s.
Breng daarom het volledige proces in beeld, vanaf het moment waarop het werk binnenkomt tot het moment waarop het is afgerond.
Kijk per stap naar:
Hiermee voorkom je dat iedere afdeling alleen naar het eigen deel kijkt.
Meer capaciteit toevoegen heeft niet altijd het gewenste resultaat.
Wanneer extra collega’s worden ingepland, maar er onvoldoende werkplekken of voertuigen beschikbaar zijn, neemt de productie niet automatisch toe. Hetzelfde geldt wanneer er voldoende ruimtes zijn, maar niet genoeg bevoegde collega’s.
Zoek daarom eerst naar de capaciteit die het proces werkelijk beperkt.
Dat kan per periode veranderen. Tijdens een drukke maand kan personeel de beperkende capaciteit zijn. Op een ander moment kan onderhoud, ruimte of beschikbaar materiaal het grootste knelpunt vormen.
Door dit zichtbaar te maken, kan een organisatie gerichter kiezen. Je voorkomt dat tijd en geld worden besteed aan capaciteit die het werkelijke probleem niet oplost.
Afdelingen gebruiken vaak verschillende planningen en tijdseenheden.
HR kijkt bijvoorbeeld naar fte en contracturen. Planning werkt met weken, dagen of kwartieren. Finance kijkt naar budgetten en maanden. Facilitair beheer plant onderhoud mogelijk per kwartaal.
Die verschillen maken het lastig om informatie te combineren.
Spreek daarom af:
Je hoeft niet alle gegevens in exact dezelfde vorm vast te leggen. Ze moeten wel op een betrouwbare manier met elkaar kunnen worden vergeleken.
Een integraal capaciteitsplan brengt de belangrijkste vraag, capaciteit en knelpunten samen.
Het hoeft geen enorm bestand te zijn. Begin met de informatie die nodig is om beslissingen te nemen.
Een bruikbaar plan laat per periode zien:
Het plan geeft richting, maar is geen doel op zich. De waarde ontstaat wanneer de organisatie het gebruikt om keuzes te maken.
Meer over de inhoud van zo’n plan lees je in Wat is een capaciteitsplan?.
Een prognose blijft een verwachting. Daarom helpt het om verschillende scenario’s uit te werken.
Denk aan een hogere werkvraag, langdurige uitval, onderhoud aan apparatuur, een vertraagde levering of een locatie die tijdelijk niet beschikbaar is.
Per scenario onderzoek je:
Scenario’s hoeven niet ieder detail te voorspellen. Ze helpen om vooraf afspraken te maken over situaties die regelmatig voorkomen of grote gevolgen kunnen hebben.
Een ziekenhuis verwacht in een bepaalde periode meer behandelingen.
Alleen extra zorgcollega’s inplannen is dan niet voldoende. Er moet ook worden gekeken naar de beschikbare behandelruimtes, bedden, apparatuur, ondersteunende functies en mogelijkheden voor nazorg.
Blijkt dat de behandelruimte de beperkende capaciteit is, dan levert extra personele inzet op dat moment weinig op. Een andere verdeling van behandelingen, ruimere openingstijden of gebruik van een andere locatie kan dan meer helpen.
Andersom kan een ruimte beschikbaar zijn, terwijl de behandeling niet kan doorgaan omdat een bepaalde bevoegdheid ontbreekt.
De kracht van integrale capaciteitsplanning zit dus niet in zoveel mogelijk capaciteit inzetten. Het gaat om de juiste combinatie op het juiste moment.
Integrale capaciteitsplanning raakt meerdere afdelingen. Daardoor kan onduidelijkheid ontstaan over wie verantwoordelijk is.
Leg daarom vast wie:
Eén persoon hoeft niet alle onderdelen zelf te plannen. Er moet wel iemand zijn die de samenhang bewaakt en zorgt dat beslissingen niet alleen vanuit één afdeling worden genomen.
Planners hebben hierin vaak een belangrijke signalerende en adviserende rol. De uiteindelijke keuzes over capaciteit, dienstverlening en budget horen bij de verantwoordelijke leidinggevenden.
Betrouwbare gegevens zijn belangrijk, maar wachten op perfecte informatie zorgt vaak voor stilstand.
Begin met de gegevens die beschikbaar zijn en maak duidelijk waar aannames worden gebruikt. Controleer vervolgens welke aannames veel invloed hebben op de uitkomst.
Mogelijk is niet direct bekend hoeveel tijd iedere activiteit precies kost. Werk dan met een eerste norm en vergelijk deze later met de praktijk.
Leg ook vast welke informatie nog ontbreekt en wie deze gaat verbeteren.
Zo wordt het capaciteitsplan steeds betrouwbaarder, zonder dat de organisatie eerst een groot dataproject hoeft af te ronden.
Een veelvoorkomende valkuil is dat organisaties direct alles integraal willen plannen.
Daardoor ontstaat een groot en ingewikkeld model dat veel onderhoud vraagt en lastig uitlegbaar is. De aandacht verschuift dan van besluiten nemen naar gegevens verzamelen en bestanden beheren.
Begin liever met één proces, keten of terugkerend knelpunt.
Kies bijvoorbeeld een afdeling waar personeel, ruimtes en apparatuur sterk van elkaar afhankelijk zijn. Breng daar de samenhang in beeld en onderzoek welke beslissingen hierdoor beter kunnen worden genomen.
Breid de aanpak pas uit wanneer de basis werkt.
Integrale capaciteitsplanning hoort vooral bij Capaciteit beheren, maar raakt de volledige kwaliteitscirkel van Spril.
Bij Prognose maken breng je het verwachte werk in beeld.
Voor integrale capaciteitsplanning moet de prognose voldoende informatie bevatten om verschillende soorten capaciteit te kunnen berekenen.
Bij Capaciteit beheren vertaal je het werk naar de benodigde collega’s, uren, vaardigheden, ruimtes en middelen.
Je vergelijkt deze behoefte met wat beschikbaar is en maakt afhankelijkheden en knelpunten zichtbaar.
Bij Rooster maken wordt de beschikbare personele capaciteit verdeeld over diensten, tijden en activiteiten.
Het integrale capaciteitsplan geeft hiervoor de kaders. Het voorkomt dat collega’s worden ingeroosterd voor werk waarvoor andere benodigde capaciteit ontbreekt.
Bij Dagsturing uitvoeren wordt bekeken of het werk en de verschillende soorten capaciteit verlopen zoals verwacht.
Wanneer een ruimte, systeem, voertuig of collega uitvalt, moet duidelijk zijn welke alternatieven beschikbaar zijn en wie een keuze maakt.
Met Rapportage opstellen maak je zichtbaar waar capaciteit niet goed op elkaar aansloot.
Kijk niet alleen naar personele bezetting, maar ook naar wachttijden, leegstand, uitval van middelen en werk dat niet kon worden uitgevoerd.
Bij Optimalisatie adviseren gebruik je de resultaten om de prognose, normen, beschikbare capaciteit en samenwerking te verbeteren.
Zo ontstaat steeds beter inzicht in welke capaciteit werkelijk nodig is en waar een aanpassing de meeste waarde oplevert.
Een praktische start bestaat uit zes stappen:
Begin klein genoeg om resultaat te kunnen laten zien. Gebruik de ervaringen daarna om de aanpak verder uit te breiden.
Integrale capaciteitsplanning hoeft niet direct volledig te zijn. Het moet vooral helpen om betere en eerdere beslissingen te nemen.
Spril helpt organisaties om de werkvraag en beschikbare capaciteit met elkaar te verbinden.
We kijken naar Personeelsplanning én naar de andere middelen die nodig zijn om het werk uit te voeren. Daarbij helpen we met prognoses, capaciteitsplannen, scenario’s, verantwoordelijkheden en de inrichting van het planproces.
Zo wordt zichtbaar waar het werkelijke knelpunt zit en welke keuze nodig is om de uitvoering beter te organiseren.