Flexibiliteit werkt alleen wanneer vooraf duidelijk is hoeveel ruimte nodig is, welke mogelijkheden beschikbaar zijn en wie daarover beslist. Zonder die afspraken wordt ieder verschil tussen de planning en de praktijk opnieuw een los probleem.
Een goede inrichting begint bij de prognose en het capaciteitsplan. Daarna kies je een passende combinatie van flexibele capaciteit, brede inzetbaarheid en mogelijkheden om het werk anders te verdelen. Ook leg je vast wanneer iedere mogelijkheid wordt gebruikt, wat dit mag kosten en welke afspraken gelden voor collega’s.
Zo wordt flexibiliteit geen noodoplossing, maar een bewust onderdeel van Personeelsplanning.
Flexibiliteit inregelen betekent dat je vooraf organiseert hoe de organisatie reageert wanneer het werk of de beschikbare capaciteit anders uitpakt dan verwacht.
Dat gaat verder dan het samenstellen van een flexpool of het inhuren van tijdelijke collega’s. Ook de verdeling van werkzaamheden, contracturen, inzetbaarheid, roosterafspraken en dagelijkse bijsturing spelen mee.
Binnen Flexibiliteit organiseren binnen Personeelsplanning maken we onderscheid tussen drie vormen:
Bij het inregelen bepaal je hoe deze vormen binnen jouw organisatie worden gebruikt en waar de grenzen liggen.
Niet iedere organisatie heeft dezelfde soort flexibiliteit nodig.
Bij de ene organisatie wisselt het werkaanbod sterk per seizoen. Bij een andere organisatie ontstaan vooral tekorten door ziekte, verlof of moeilijk vervulbare vacatures. Ook kan het werk redelijk stabiel zijn, terwijl bepaalde vaardigheden maar beperkt beschikbaar zijn.
Breng daarom eerst in beeld waar de verschillen ontstaan.
Kijk naar de prognose, ook wel forecast genoemd, en vergelijk deze met de werkelijke vraag. Onderzoek op welke dagen, tijden en momenten tekorten of overschotten ontstaan. Bekijk ook hoe vaak deze situaties voorkomen en hoelang ze duren.
Daarbij helpen vragen zoals:
Pas wanneer duidelijk is welk probleem je wilt opvangen, kun je bepalen welke vorm van flexibiliteit past.
Flexibiliteit begint bij een goede vaste basis.
Het deel van het werk dat redelijk voorspelbaar en structureel is, wil je zoveel mogelijk met vaste capaciteit organiseren. Doe je dat niet, dan wordt flexibele inzet gebruikt voor werk dat eigenlijk iedere week of maand terugkomt.
Met een goede prognose breng je het verwachte werk in beeld. Binnen capaciteitsmanagement vertaal je dit naar de benodigde collega’s, uren en vaardigheden.
Vergelijk deze behoefte vervolgens met de beschikbare capaciteit. Kijk daarbij niet alleen naar contracturen, maar ook naar verlof, opleiding, ziekte, overleg, verloop en andere tijd waarin iemand niet direct beschikbaar is voor het werk.
Het verschil tussen de structurele behoefte en de vaste capaciteit bepaalt voor een belangrijk deel hoeveel flexibiliteit nodig is.
Een kleine vaste bezetting lijkt op papier flexibel, maar kan zorgen voor een grote afhankelijkheid van overwerk, oproepkrachten of externe inzet.
Wanneer deze oplossingen bijna iedere periode nodig zijn, is er waarschijnlijk geen tijdelijk verschil meer. De vaste capaciteit sluit dan niet goed aan op het structurele werk.
Flexibiliteit hoort schommelingen op te vangen. Het hoort geen blijvend capaciteitstekort te verbergen.
Te veel vaste capaciteit kan tijdens rustige periodes leiden tot weinig werk, hoge kosten of uren die lastig inzetbaar zijn.
Onderzoek daarom hoeveel van het werk echt structureel is en welk deel wisselt. De juiste verhouding verschilt per organisatie, afdeling en soort werk.
Een algemeen percentage voor de ideale flexibele schil bestaat niet. De uitkomst hangt af van de voorspelbaarheid van het werk, beschikbare vaardigheden, contractafspraken en de snelheid waarmee de organisatie kan bijsturen.
Eén vorm van flexibiliteit is meestal niet voldoende. Een combinatie geeft meer ruimte en voorkomt dat iedere afwijking op dezelfde manier wordt opgelost.
De eerste mogelijkheid is niet altijd extra capaciteit inzetten. Soms kan het werk op een ander moment worden uitgevoerd, tijdelijk worden verminderd of anders over teams worden verdeeld.
Maak daarom onderscheid tussen werk dat direct moet gebeuren en werk dat ruimte heeft.
Binnen klantcontact kan een minder dringende administratieve taak bijvoorbeeld worden uitgesteld wanneer het onverwacht druk is. In de zorg, logistiek of het vervoer zijn de mogelijkheden anders, maar ook daar kan verschil bestaan tussen direct noodzakelijk werk en activiteiten die verplaatst kunnen worden.
Leg vooraf vast welke werkzaamheden kunnen worden verschoven en wie daarover beslist. Zo hoeft dit niet tijdens iedere drukke dag opnieuw te worden besproken.
Collega’s die meerdere taken kunnen uitvoeren of op verschillende teams en locaties inzetbaar zijn, geven de organisatie meer mogelijkheden.
Begin niet met het doel dat iedereen alles moet kunnen. Onderzoek welke taken, functies en bevoegdheden regelmatig voor knelpunten zorgen.
Bepaal vervolgens welke collega’s kunnen en willen worden opgeleid. Houd ook rekening met de tijd die nodig is om kennis en ervaring op te bouwen en te behouden.
Brede inzetbaarheid werkt alleen wanneer de afspraken duidelijk zijn. Collega’s moeten weten op welke werkzaamheden en locaties zij kunnen worden ingezet, hoe vaak dat gebeurt en welke begeleiding beschikbaar is.
Wanneer het werkaanbod gedurende het jaar herkenbare pieken en rustige periodes heeft, kan een andere verdeling van contracturen helpen.
Een jaarurensystematiek kan bijvoorbeeld ruimte bieden om in drukke periodes meer uren en in rustige periodes minder uren te plannen.
Zo’n afspraak moet passen binnen de cao, arbeidsovereenkomst en urenregistratie. Ook moet vooraf duidelijk zijn hoe plusuren, minuren, verlof en wijzigingen worden verwerkt.
Een andere urenverdeling is daarom geen losse roosterkeuze. HR, salarisadministratie, planning en leidinggevenden moeten deze werkwijze samen ondersteunen.
Een interne flexpool bestaat uit collega’s die op meerdere teams, locaties of diensten kunnen worden ingezet.
Dat kan helpen bij verlof, tijdelijke uitval en korte pieken. De pool werkt alleen wanneer duidelijk is voor welke situaties deze capaciteit beschikbaar is.
Zonder afspraken kan ieder team de pool als vaste aanvulling op de eigen bezetting gaan gebruiken. De capaciteit is dan al verdeeld voordat onverwachte tekorten ontstaan.
Leg daarom vast:
Uitzendkrachten, gedetacheerde collega’s en andere externe capaciteit kunnen helpen bij tijdelijke tekorten, projecten of specialistische kennisvragen.
Externe inzet is vooral bruikbaar wanneer de behoefte tijdelijk is of wanneer de benodigde kennis intern niet beschikbaar is.
Maak vooraf afspraken over het moment waarop externe inzet mogelijk is. Bepaal ook wie hiervoor toestemming geeft, welk budget beschikbaar is en welke kennis of bevoegdheden nodig zijn.
Houd rekening met inwerktijd en begeleiding. Een externe collega is niet altijd direct volledig inzetbaar. Wanneer iemand maar kort blijft, kan de benodigde begeleiding een groot deel van de beschikbare tijd innemen.
Wanneer meerdere mogelijkheden beschikbaar zijn, moet duidelijk zijn welke oplossing als eerste wordt onderzocht.
Een inzetvolgorde voorkomt dat planners direct naar de bekendste of snelste oplossing grijpen. Ook maakt deze de afweging beter uitlegbaar.
Een organisatie kan bijvoorbeeld eerst bekijken of werkzaamheden anders verdeeld kunnen worden. Daarna kan brede inzetbaarheid, de interne flexpool, vrijwillige extra inzet of externe capaciteit worden onderzocht.
De juiste volgorde verschilt per situatie. Een tekort dat dezelfde dag ontstaat vraagt om andere keuzes dan een verwacht tekort over drie maanden.
Maak daarom bij voorkeur een inzetvolgorde voor verschillende termijnen:
Hier kijk je naar de vaste capaciteit, contractmix, opleidingen, brede inzetbaarheid en de omvang van een interne of externe flexibele schil.
Hier bepaal je hoe bekende tekorten worden opgevangen voordat het rooster wordt gepubliceerd. Denk aan inzet vanuit een flexpool, het anders verdelen van diensten of het verplaatsen van werkzaamheden.
Hier gelden afspraken voor onverwachte ziekte, drukte of uitval. De mogelijkheden moeten snel uitvoerbaar zijn en passen binnen de regels voor werktijden, rust en bevoegdheden.
Door deze termijnen apart te bekijken, voorkom je dat dagelijkse oplossingen de keuzes voor de langere termijn vervangen.
Flexibiliteit raakt planning, leidinggevenden, HR, finance en collega’s uit de uitvoering. Zonder duidelijke rollen blijft de planner vaak met alle keuzes zitten.
Leg daarom vast wie verantwoordelijk is voor:
Een planner kan mogelijkheden onderzoeken en adviseren. Besluiten over budget, dienstverlening, structurele capaciteit en arbeidsvoorwaarden horen bij de verantwoordelijke leidinggevenden.
Maak ook duidelijk wanneer een keuze moet worden opgeschaald. Zo weet de planner wanneer zelfstandig gehandeld kan worden en wanneer een besluit van iemand anders nodig is.
Flexibiliteit werkt niet wanneer collega’s pas bij een wijziging horen wat er van hen wordt verwacht.
Bespreek daarom vooraf welke vormen van flexibiliteit de organisatie gebruikt. Leg uit waarom deze nodig zijn, hoe vaak ze naar verwachting voorkomen en welke invloed collega’s hebben.
Maak onderscheid tussen beschikbaarheid, contractuele inzet, voorkeuren en vrijwillige extra inzet.
Een collega die vrijwillig een extra dienst wil werken, maakt een andere afspraak dan iemand die volgens het contract binnen een bepaalde bandbreedte kan worden ingepland.
Ook zelfroosteren kan ruimte geven, zolang de benodigde bezetting en kaders vooraf duidelijk zijn.
Flexibiliteit moet niet betekenen dat collega’s voortdurend rekening moeten houden met mogelijke roosterwijzigingen. Een stabiel en tijdig gepubliceerd rooster blijft belangrijk.
WFM software kan helpen bij het registreren van beschikbaarheid, vaardigheden, contracturen en inzet op verschillende teams of locaties.
De software moet wel aansluiten op de gekozen werkwijze.
Controleer bijvoorbeeld of duidelijk zichtbaar is:
Voorkom losse bestanden en lijstjes naast het systeem. Hierdoor kunnen verschillende versies van dezelfde informatie ontstaan.
Een systeem lost onduidelijke afspraken niet op. Richt daarom eerst het proces in en vertaal dit daarna naar rollen, instellingen en gegevens.
Een flexibiliteitsaanpak kan op papier goed lijken, maar in de praktijk alsnog niet werken.
Test de afspraken daarom met situaties die binnen de organisatie echt voorkomen.
Denk aan een onverwachte ziekmelding, een drukke vakantieperiode, een langdurige vacature of een activiteit waarvoor maar enkele collega’s bevoegd zijn.
Bespreek per situatie:
Zo wordt snel duidelijk waar afspraken ontbreken, verantwoordelijkheden overlappen of informatie niet beschikbaar is.
Flexibiliteit is niet goed ingericht omdat iedere dienst uiteindelijk gevuld is.
Kijk ook naar de manier waarop dit is gelukt. Hoeveel externe inzet was nodig? Hoe vaak werkten collega’s extra? Hoe vaak veranderde een rooster na publicatie? En hoeveel tijd besteedden planners aan het oplossen van tekorten?
Andere nuttige signalen zijn:
Bespreek deze resultaten regelmatig. Wanneer dezelfde oplossing steeds nodig is, moet mogelijk de vaste capaciteit, prognose of werkwijze worden aangepast.
Hiermee worden Rapportage opstellen en Optimalisatie adviseren relevant. Niet als apart onderdeel van flexibiliteit, maar om te voorkomen dat tijdelijke oplossingen ongemerkt structureel worden.
Een flexpool is geen oplossing zolang niet duidelijk is welk tekort deze moet opvangen. Zonder doel, omvang en spelregels wordt de pool vaak snel onderdeel van de normale bezetting.
Externe capaciteit kan nodig zijn, maar is niet de enige mogelijkheid. Brede inzetbaarheid, een andere verdeling van werk of betere capaciteitsplanning kunnen soms meer opleveren.
Wanneer iedere situatie een uitzondering wordt, zijn afspraken niet meer uitlegbaar. Leg uitzonderingen vast en onderzoek waarom dezelfde situaties blijven terugkomen.
Zonder duidelijke verantwoordelijkheid wordt flexibele capaciteit door meerdere teams tegelijk gebruikt of blijft actie te lang uit.
De goedkoopste oplossing op korte termijn kan later extra werk, roosterwijzigingen of uitval veroorzaken. Kijk daarom ook naar kwaliteit, gezondheid, begeleiding en uitvoerbaarheid.
Een praktische aanpak bestaat uit zeven stappen:
Begin met één team, proces of terugkerend tekort. Een werkbare aanpak op kleine schaal geeft meer inzicht dan direct een groot model voor de hele organisatie maken.
Spril helpt organisaties om flexibiliteit praktisch en beheersbaar in te richten binnen Workforce Management en Personeelsplanning.
We onderzoeken waar verschillen ontstaan, hoeveel vaste en flexibele capaciteit nodig is en welke combinatie van mogelijkheden past. Ook helpen we bij inzetafspraken, verantwoordelijkheden, flexpools, systeeminrichting en het volgen van resultaten.
Zo ontstaat ruimte om veranderingen op te vangen, zonder dat planners en collega’s iedere keer worden verrast.