Een uitgebreid gesprek met Michelle Playford en Monique van Kesteren, beide kerndocenten van de Spril Academie en Senior Consultants bij Spril, over wat de nieuwe CAO VVT écht betekent in de praktijk.
Er is een nieuwe CAO VVT. Geldig voor verpleeghuizen, verzorgingshuizen, thuiszorg en jeugdgezondheidszorg. Hij is al sinds 15 augustus 2025 algemeen bindend verklaard, maar nu beginnen de consequenties écht door te dringen met de start van 2026 in zicht.
Vanaf 1 januari 2025 zijn de eerste wijzigingen ingegaan met terugwerkende kracht, en die raken iedereen: van planner tot teamleider en van HR tot directie.
Wat opvalt? De toon van deze CAO is anders. Minder vrijblijvend, meer gestuurd. Meer afspraken op papier, minder ruimte voor interpretatie.
Dat zorgt voor duidelijkheid, maar ook voor vragen.
Om die te ontrafelen gingen Michelle Playford en Monique van Kesteren van de Spril Academie met elkaar in gesprek. Twee ervaren consultants, allebei met één been in de praktijk en één in de training.
Hun conclusie: deze CAO brengt meer dan alleen regels, hij vraagt om een volwassen manier van samenwerken tussen mensen, functies en lagen.
De CAO loopt van 1 januari 2025 tot en met 31 augustus 2026. Sommige afspraken gelden direct en zelfs met terugwerkende kracht vanaf 1 januari 2025 (vooral salaris en voorwaarden), andere worden pas verplicht in 2026. Maar de beweging is helder: er komt meer structuur in hoe organisaties plannen en afspreken.
Michelle: “Wat mij het meest opviel, is dat er veel meer sturing komt op schriftelijke afspraken. Er is nu een norm afgesproken voor het aantal dagen dat iemand mag worden ingezet op basis van het aantal uur dat ze werken. Tot en met 15 uur maximaal 3 dagen, tussen 15 en 24 uur maximaal 4 dagen, en bij meer dan 24 uur maximaal 5 dagen. Dat geeft duidelijkheid, maar ook meer administratie.” (geldig vanaf 1 januari 2026)
Die norm klinkt misschien als een detail, maar in de praktijk is het een grote verschuiving.
Tot nu toe bepaalden teams en planners dit vaak zelf, nu is er een kader.
Monique: “Medewerkers kunnen ook kiezen om op kwartaalbasis te worden ingeroosterd in plaats van met een jaarurensystematiek. En ze kunnen aangeven dat ze 100% ingeroosterd willen worden binnen dat kwartaal. Dat geeft hen houvast, maar voor de planner is het wel minder flexibel.” (geldig vanaf 1 januari 2026)
Meer regie voor medewerkers, gevoelsmatig minder schuifruimte voor planners. De nieuwe balans vraagt om een ander gesprek én samenwerking.
Eén van de grootste veranderingen is de komst van het jaarlijkse arbeidspatroongesprek. Niet vrijblijvend, maar verplicht vanaf 1 januari 2026 en mét schriftelijke vastlegging van de afspraken.
Michelle: “Dat gesprek bestond bij sommige organisaties al, maar nu is het echt een norm. Er zitten ook gevolgen aan als je daarvan afwijkt. Bijvoorbeeld via de ‘vergoeding extra werkdagen’: als je medewerkers buiten hun afgesproken momenten laat werken, hoort daar een financiële vergoeding bij.”
Dat maakt dit gesprek meer dan een HR-formaliteit. Het wordt hét moment om te praten over werktijden, vaste dagen en balans.
Monique: “Het is gewoon goed om eens per jaar met je leidinggevende te zitten en duidelijke afspraken te maken over je werkrooster. Je raakt het grootste kapitaal van de organisatie, je personeel, en voor hen is hun vrije tijd het grootste kapitaal.”
“Het is mooi als je dat met elkaar goed kunt vastleggen. En als dat gesprek goed is, wordt plannen daarna ook makkelijker.”
In de nieuwe CAO krijgen medewerkers per 1 januari 2026 recht op een vaste vrije doordeweekse dag (maandag tot en met vrijdag). Dat lijkt een kleinigheid, maar in de praktijk kan het een puzzel zijn.
Monique: “Voor veel organisaties is dit nieuw. Het betekent dat je als planner rekening moet houden met die vaste vrije dag, terwijl je ook genoeg bezetting moet houden in de week. En het vraagt ook om het gesprek: is die vaste dag nog logisch, of is het een gewoonte van jaren terug?”
Michelle: “We zien het vaak in de praktijk, een medewerker die altijd vrij was op woensdag, bijvoorbeeld vanwege schoolgaande kinderen, maar die beschikbaarheid is daarna nooit meer besproken terwijl de situatie wel veranderd is.”
De CAO dwingt dus niet alleen tot structuur, maar ook tot reflectie.
Het gesprek over werktijden wordt minder ‘zo doen we dat altijd hier’ en meer ‘wat past nu bij jou én bij het team’.
Dat jaarlijkse gesprek roept praktische vragen op: wie doet het eigenlijk? De leidinggevende, de planner, of iemand van HR? Een combinatie? En welke voorbereiding is ervoor nodig?
Monique: “Dat zal verschillen. Een leidinggevende kent de medewerker, maar de planner weet wat haalbaar is. En als je een capaciteitsplanner hebt, kan die het grotere plaatje uitleggen: waar zitten de druktepieken, waar zijn structurele tekorten?”
Michelle: “Het is ook belangrijk dat je niet alleen kijkt naar één medewerker, maar naar het hele team. In de CAO staat dat de werkgever verantwoordelijk is voor evenwichtige roosters. Dus ook: wie werkt er structureel meer dan anderen? Dat moet je kunnen monitoren.”
De twee benadrukken dat het om een gezamenlijke verantwoordelijkheid gaat. Niet HR apart, alleen de leidinggevende en niet de planner apart, maar samen.
Monique: “Je kunt veel eerder bijsturen als je het samen doet. En dat maakt het gesprek gelijkwaardiger.”
De CAO maakt het mogelijk om op kwartaalbasis te plannen. Dat klinkt technisch, maar het heeft grote voordelen.
Monique: “Als je elk kwartaal kijkt, kun je sneller bijsturen. Je hoeft niet te wachten tot het einde van het jaar om te zien dat iemand structureel te veel werkt of juist te weinig uren maakt. Je kunt dan veel sneller in gesprek.”
Michelle: “En dat vraagt ook wat van de capaciteitsplanner. Die moet goed signaleren. Als iemand te vaak extra werkt of juist steeds minuren heeft, moet dat zichtbaar worden voordat het uit de hand loopt.”
Het zorgt voor een meer continue cyclus van sturen, evalueren en verbeteren, precies wat je terugvindt in de Kwaliteitscirkel van Spril.
Door deze CAO schuift het vak van capaciteitsplanning verder richting het hart van de organisatie. De tactische laag wordt belangrijker.
Monique: “Je moet aan de voorkant meer regelen. Niet meer alleen kijken wat je volgende week tekortkomt, maar al maanden vooruitdenken. Dat maakt de planner niet overbodig, maar juist sterker.”
Michelle: “Een capaciteitsplanner moet het grotere geheel bewaken. Niet pas reageren op het moment dat het gebeurt, maar patronen zien. En dat vraagt ook om andere vaardigheden. Cijfers kunnen lezen, rapporteren, adviseren.”
Bij Spril zien ze dat veel organisaties binnen de VVT deze stap nu echt beginnen te zetten. De CAO versnelt dat proces: wat ooit ‘nice to have’ was, wordt nu gewoon noodzakelijk.
Het recht op onbereikbaarheid is niet nieuw, maar wel aangescherpt. Medewerkers mogen niet worden benaderd op dagen dat ze niet werken. Dit was in de vorige CAO waarschijnlijk het meest besproken onderwerp onder planners en vooral: ‘Hoe kunnen we dit goed inrichten zonder dat het ten kosten gaat van de flexibiliteit?’
Michelle: “Voor planners is dat een lastige. Ze willen snel schakelen, zeker bij ziekmeldingen. Maar dat mag dus niet zomaar. De CAO zegt duidelijk: medewerkers hebben het recht om onbereikbaar te zijn als ze vrij zijn.”
Monique: “Dat vraagt wat creativiteit. Je moet medewerkers benaderen op de dagen dat ze wél werken. En je kunt ze motiveren met iets extra’s, bijvoorbeeld de ‘vergoeding extra werkdagen’ die in deze CAO staat.”
Dit recht op rust zorgt tegelijk voor meer noodzaak om vooruit te plannen. Als je roosters tijdig publiceert en openstaande diensten eerder inzichtelijk maakt, hoeft niemand meer op zondag gebeld te worden.
Michelle: “Het betekent ook: niet meer alles laten aankomen op de waan van de dag. Dat vraagt wat van de organisatie, maar levert uiteindelijk rust op.”
Veel organisaties hebben een weg gevonden door bijvoorbeeld openstaande diensten zichtbaar te maken in het planprogramma zodat medewerkers zichzelf kunnen opgeven.
Waar voorheen planning, finance en HR vaak naast elkaar werkten, dwingt de nieuwe CAO tot samenwerking.
Beslissingen over inzet raken niet alleen de bezetting, maar ook het budget en de tevredenheid van medewerkers.
Michelle: “Het is belangrijk dat HR, planning en finance dezelfde taal spreken. Bespreek vooraf: wanneer zetten we mensen extra in, wie beslist daarover, hoe registreren we dat?”
Monique: “En kijk maandelijks of per kwartaal samen naar de cijfers. Hoeveel ‘vergoedingen extra werkdagen’ zijn er uitgekeerd en was dit nodig? Waar gaat het mis? Waar kunnen we verbeteren? Die driehoek van manager, planner en controller, wordt steeds belangrijker.”
Daarmee wordt planning minder een uitvoerende afdeling en meer een strategische partner.
Een ander terugkerend gespreksonderwerp: flexmedewerkers.
Hoe hou je ze flexibel in een wereld vol vaste afspraken?
Monique: “Flex is geen flex meer als je die mensen structureel inroostert. Dan is het gewoon uitgestelde formatie. Je moet echt kijken hoe je flex inzet op de momenten dat het nodig is.”
Michelle: “De CAO ontmoedigt het gebruik van zzp’ers, maar biedt wél ruimte voor mensen die flexibiliteit willen. Daarvoor is de regie-arbeidsovereenkomst bedacht, een tussenvorm tussen een vast contract en zzp. Daarmee kun je duidelijkheid én ruimte bieden.”
Dat geeft volgens beiden kansen. Door vooraf af te spreken wanneer flexkrachten vaker of minder werken, blijft er lucht in de planning. En die lucht heb je nodig om met tegenslagen om te gaan, ziekte, piekdrukte, verlof.
We gaan heel snel richting 1 januari. Wat kun je nu doen om straks niet achter de feiten aan te lopen?
Michelle: “Begin met inventariseren: welke processen hebben we al, en wat moet er nog gebeuren? Kijk naar beleid, gesprekken, bonussen, systemen. En communiceer daar proactief over met medewerkers.”
Monique: “Doe ook een nulmeting. Vraag medewerkers hoe tevreden ze nu zijn met hun rooster en hun werk-privébalans. Als je dat volgend jaar weer doet, kun je echt zien wat het effect is van de nieuwe afspraken.”
Beiden adviseren om nu al overlegstructuren in te richten, bijvoorbeeld: elk kwartaal een tactisch overleg met HR, planning en management, plus een maandelijkse financiële check.
En vergeet de flexmedewerkers niet.
Monique: “Die vallen ook onder deze afspraken. Dus maak nu al duidelijk wat er van hen verwacht wordt en hoe de regels gelden.”
De CAO voelt op het eerste gezicht als een berg extra werk. Maar wie verder kijkt, ziet vooral kansen. Kansen om beter te plannen, helderder te communiceren en bewuster te sturen.
Monique: “Het moet voor alle partijen werkbaar zijn. Voor de medewerker, voor de planner en voor de organisatie. Dat betekent dat je samen keuzes maakt, niet in je eentje.”
Michelle: “Zie het niet alleen als last, maar als kans. Met duidelijke afspraken kun je beter plannen, beter sturen en beter samenwerken.”
De Spril Academie ondersteunt organisaties bij het vertalen van deze veranderingen naar de praktijk. Met onder andere trainingen over de CAO, de Arbeidstijdenwet, capaciteitsplanning of werkgeluk.
Maar Spril kan ook helpen met praktische hulp bij het opzetten van overlegstructuren, handboeken en dashboards. En vergeet niet eventueel extra mankracht om het plantechnische deel administratief vast te leggen.
Monique: “We helpen organisaties om van regels naar rust te gaan. Door processen strak te zetten, wordt het werk juist overzichtelijker.”
Michelle: “En dit is hét moment om serieus werk te maken van tactische planning. De CAO geeft daar eigenlijk een duwtje voor. Je kunt er niet meer omheen.”
De nieuwe CAO VVT brengt rust, mits je hem goed inricht. Hij vraagt om heldere afspraken, maar ook om lef om oude patronen los te laten. En om samenwerking tussen alle lagen, van planner tot bestuurder.
Zoals Monique het verwoordde tijdens het gesprek: “Uiteindelijk kom je altijd weer terug bij de medewerker. Als je met elkaar goede afspraken maakt over werktijd en vrije tijd, maak je het werk voor iedereen beter.”
Michelle: “Het zijn veel regels, maar ze helpen wél. Want duidelijkheid geeft rust, voor medewerkers, voor planners en voor organisaties.”
En dat is precies waar het om draait: goed voorbereid aan de slag, scheelt een hoop weerstand als het erop aankomt.