Een andere inrichting van de planning klinkt op papier vaak logisch. Taken worden anders verdeeld, verantwoordelijkheden verschuiven en misschien komt er een centraal planbureau. In de praktijk verandert er alleen veel meer dan een organisatieschema.
Planners, leidinggevenden en medewerkers krijgen andere rollen. Beslissingen worden op een andere plek genomen en informatie moet anders door de organisatie gaan. Juist daar zit vaak de grootste uitdaging.
Heb je nog niet bepaald welke inrichting bij jouw organisatie past? Lees dan eerst meer over centrale, decentrale en gecombineerde capaciteitsplanning.
Een verandering begint niet met de vraag waar de planners straks zitten. Begin bij het probleem dat je wilt oplossen.
Misschien ontbreekt het overzicht over tekorten en overschotten. Teams werken allemaal op hun eigen manier, externe inzet loopt op of er is onvoldoende zicht op de capaciteit voor de komende maanden.
Het kan ook precies andersom zijn. Misschien staat de planning te ver van de dagelijkse praktijk af, duurt besluitvorming lang of ervaren teams te weinig ruimte om zelf keuzes te maken.
De reden voor verandering bepaalt welke inrichting logisch is.
Van meer centrale regie kan bijvoorbeeld sprake zijn wanneer een organisatie groeit, capaciteit over teams heen wil inzetten of meer eenduidigheid nodig heeft.
Meer decentrale verantwoordelijkheid kan juist passen wanneer lokale verschillen groot zijn en kennis vanuit het team snel nodig is om goede keuzes te maken.
Vaak komt een organisatie ergens tussen deze twee vormen uit.
Een verandering van de planning betekent niet automatisch dat alle werkzaamheden verhuizen van het team naar een centraal planbureau, of andersom.
Kijk per onderdeel van het planproces wie welke verantwoordelijkheid krijgt.
Wie maakt bijvoorbeeld de prognose? Wie berekent de benodigde capaciteit? Wie beoordeelt lokale bijzonderheden? Wie maakt het rooster? En wie mag uiteindelijk besluiten om extra capaciteit in te zetten?
Door deze taken afzonderlijk te bekijken ontstaat een veel duidelijker beeld van de nieuwe manier van werken.
Daarmee voorkom je ook dat dezelfde werkzaamheden op meerdere plekken worden uitgevoerd.
Verandering roept vragen op. Zeker wanneer werkzaamheden die iemand jarenlang heeft uitgevoerd ineens ergens anders komen te liggen.
Een leidinggevende die zelf roosters maakte, kan bijvoorbeeld het gevoel krijgen minder invloed te hebben wanneer de planning centraler wordt georganiseerd. Toch blijft lokale kennis nodig.
De rol verandert dan van uitvoeren naar informatie aanleveren, beoordelen en adviseren. Een centrale planner kan veel zien in gegevens, maar weet niet automatisch wat er binnen een team speelt.
Andersom geldt hetzelfde. Wanneer meer verantwoordelijkheid naar teams gaat, moeten duidelijk zijn binnen welke kaders zij keuzes mogen maken.
Daarom is het belangrijk om niet alleen te vertellen wat er verandert, maar vooral wat ieders rol daarna wordt.
Een centrale planning kan alleen goed werken wanneer lokale informatie op tijd beschikbaar is.
Denk aan verlof, opleidingen, vacatures, beschikbaarheid, benodigde kwalificaties en veranderingen in het werk. Wanneer deze informatie niet bij de planners terechtkomt, kan een capaciteitsplan op papier kloppen maar in de praktijk toch niet werken.
Tegelijkertijd moeten teams weten wat er met hun informatie gebeurt.
Welke tekorten zijn zichtbaar? Welke keuzes worden gemaakt? Waarom wordt capaciteit ergens anders ingezet? En wat betekent dat voor het eigen team?
Goede planning vraagt daarom om een vaste informatiekring tussen planners, leidinggevenden en teams.
Een planner kan een tekort signaleren, maar mag diegene ook extra capaciteit inzetten?
Een leidinggevende kan zien dat extra inzet nodig is, maar mag diegene daarvoor zelf externe medewerkers inschakelen?
Wanneer dit niet duidelijk is, ontstaat vertraging en discussie.
Leg daarom vooraf vast wie informatie aanlevert, wie een voorstel maakt, wie besluit en wie verantwoordelijk is voor de uitvoering.
Dat geeft planners ruimte om hun werk goed te doen en voorkomt dat beslissingen iedere keer opnieuw moeten worden besproken.
Een nieuwe inrichting hoeft niet direct voor de hele organisatie ingevoerd te worden.
Begin bijvoorbeeld bij één locatie, regio of groep teams. Spreek duidelijk af wat je wilt verbeteren en beoordeel daarna wat er gebeurt.
Komen capaciteitsplannen eerder beschikbaar? Is het duidelijker wie welke beslissing neemt? Wordt lokale informatie goed verwerkt? Is er meer inzicht in tekorten en overschotten? En weten medewerkers waar zij met vragen terechtkunnen?
Zo ontdek je snel welke afspraken werken en waar nog aanpassingen nodig zijn.
Daarna kun je de werkwijze verder uitbreiden.
Een nieuw planproces is pas geslaagd wanneer de verschillende rollen goed op elkaar aansluiten.
Een centraal planbureau zonder goede verbinding met de teams werkt niet. Maar volledig lokale planning zonder gezamenlijke kaders kan net zo goed voor problemen zorgen.
De kracht zit in duidelijke afspraken over taken, informatie en beslissingen.
Daarbij hoeft centraal of decentraal geen eindstation te zijn. Een organisatie verandert. Teams groeien, capaciteit wordt schaarser en systemen ontwikkelen zich verder. De manier waarop je de planning organiseert moet daarin mee kunnen bewegen.
Spril helpt organisaties bij het verbeteren en opnieuw inrichten van Personeelsplanning en Workforce Management.
We kijken niet alleen naar waar de planning wordt uitgevoerd. We onderzoeken het volledige proces, de rollen, verantwoordelijkheden, informatie, systemen en besluitvorming.
Daarbij bepalen we niet vooraf dat centraal, decentraal of een combinatie de beste keuze is. Samen kijken we wat past bij de organisatie en wat nodig is om de nieuwe werkwijze ook echt te laten werken.
Meer weten? Bekijk onze Consultancy of download de whitepaper over centraal en decentraal gestuurde planning.