PNIL, personeel niet in loondienst, kan precies de capaciteit bieden die je nodig hebt. Bij een tijdelijke piek, specialistische kennis, ziekte, verlof of een structureel lastige arbeidsmarkt kan externe inzet een prima onderdeel zijn van je personeelsstrategie.
Het wordt pas lastig wanneer PNIL vanzelfsprekend wordt.
Als iedere open dienst automatisch leidt tot externe inhuur, weet je niet meer of je een tijdelijk probleem oplost of een structureel capaciteitsprobleem in stand houdt.
Daarom kijken we bij Spril niet als eerste naar de vraag: hoe krijgen we het percentage PNIL omlaag?
De betere vraag is: waarom hebben we deze externe capaciteit nodig?
Onder PNIL vallen verschillende vormen van capaciteit die niet rechtstreeks bij de organisatie in loondienst zijn. Denk bijvoorbeeld aan uitzendkrachten, gedetacheerden en zelfstandigen.
Die vormen zijn niet zomaar onderling uitwisselbaar. Kosten, flexibiliteit, contractuele afspraken, kennis van de organisatie en wetgeving kunnen verschillen.
Daarom zegt alleen het totale percentage PNIL niet zoveel.
Twintig procent PNIL kan bij de ene organisatie een duidelijk signaal zijn van een structureel capaciteitstekort. Bij een andere organisatie kan een relatief grote flexibele schil juist bewust onderdeel zijn van de gekozen personeelsstrategie.
Er bestaat wat ons betreft daarom geen algemeen percentage dat bepaalt wanneer PNIL gezond of ongezond is.
De verhouding moet passen bij je werkvraag, arbeidsmarkt, gewenste flexibiliteit, kosten en organisatiedoelen.
Stel dat een organisatie iedere maand veel externe medewerkers nodig heeft.
Dan kun je proberen de tarieven te verlagen of strengere toestemming te eisen voor externe inhuur.
Maar daarmee weet je nog niet waarom die capaciteit nodig is.
Misschien is de vaste formatie daadwerkelijk te klein. Misschien wordt verlof of ziekte te laag ingeschat. Misschien sluiten contracturen niet aan op de momenten waarop capaciteit nodig is. Misschien zijn medewerkers op een andere afdeling beschikbaar, maar ontbreekt het inzicht om die capaciteit te benutten.
Of misschien is er helemaal geen structureel probleem en heb je simpelweg een tijdelijke piek die je bewust flexibel wilt opvangen.
Een goed capaciteitsplan maakt dat verschil zichtbaar.
Je zet de verwachte werkvraag naast de beschikbare capaciteit en kijkt vooruit waar tekorten en overschotten ontstaan. Pas daarna bepaal je welke oplossing daarbij past.
Voordat je externe capaciteit toevoegt, wil je weten wat er binnen de organisatie beschikbaar is.
Dat klinkt vanzelfsprekend, maar is bij grotere organisaties lang niet altijd eenvoudig.
Een afdeling kan externe capaciteit inhuren terwijl op een andere plek uren beschikbaar zijn. Dat betekent overigens niet automatisch dat je die medewerkers kunt verplaatsen. Locatie, kwalificaties, beschikbaarheid en werkafspraken moeten natuurlijk passen.
Maar zonder organisatiebreed inzicht weet je niet eens of die mogelijkheid bestaat.
Daarom is goed Capaciteit beheren zo belangrijk. Niet alleen weten hoeveel contracturen je hebt, maar ook wanneer die uren beschikbaar zijn, welke kennis aanwezig is en waar ruimte of krapte ontstaat.
Binnen Personeelsplanning én Workforce Management wil je uiteindelijk dezelfde vraag kunnen beantwoorden:
Welke capaciteit hebben we al, welke capaciteit hebben we nodig en waar zit het verschil?
Als uit het capaciteitsplan blijkt dat je iedere maand opnieuw dezelfde hoeveelheid externe capaciteit nodig hebt, is het interessant om verder te kijken.
Waarom bestaat dat verschil?
Misschien past de formatie niet meer bij de werkvraag. Misschien moet recruitment eerder starten. Misschien is een andere contractmix nodig. Misschien kan een interne flexpool een deel van het verschil opvangen. Of misschien blijkt externe inzet juist de meest logische structurele keuze.
Dat laatste mag ook.
PNIL hoeft niet per definitie tijdelijk te zijn.
Een organisatie kan er bewust voor kiezen om een deel van de capaciteit flexibel te organiseren. Bijvoorbeeld omdat de werkvraag sterk wisselt of omdat specifieke kennis slechts af en toe nodig is.
Het verschil zit in bewust kiezen of telkens opnieuw moeten repareren.
Een tekort aan vaste capaciteit betekent ook niet automatisch dat externe inhuur de volgende stap is.
Er zijn meer manieren om flexibiliteit te organiseren.
Je kunt bijvoorbeeld kijken naar contractmix, interne pools, uitwisselbaarheid tussen teams, jaaruren, medewerkers die meer uren willen werken of mogelijkheden om werkzaamheden anders te organiseren.
Welke vorm past, hangt af van het patroon in je werkvraag.
Heb je iedere week op hetzelfde moment extra capaciteit nodig? Dan is structureel extern inhuren misschien niet de meest logische oplossing.
Heb je een korte, moeilijk voorspelbare piek? Dan kan externe flexibiliteit juist heel waardevol zijn.
In Flexibiliteit inregelen gaan we uitgebreider in op de verschillende mogelijkheden.
Bij PNIL gaat de discussie al snel over kosten.
Logisch, want externe capaciteit kan duurder zijn dan capaciteit in loondienst. Maar alleen uurtarieven vergelijken geeft ook geen volledig beeld.
Een medewerker in loondienst brengt eveneens kosten met zich mee. Daarnaast wil je meenemen hoeveel flexibiliteit nodig is, hoe lang de inzet duurt, hoeveel begeleiding nodig is en welk risico ontstaat wanneer capaciteit juist níét beschikbaar is.
Een externe specialist die drie maanden nodig is, kan financieel logischer zijn dan iemand structureel aannemen.
Andersom kan jarenlang dezelfde externe capaciteit inkopen een reden zijn om te onderzoeken of een andere oplossing beter past.
Goed capaciteitsmanagement gaat daarom niet over de goedkoopste vorm van capaciteit.
Het gaat over de juiste combinatie van capaciteit voor het werk dat je verwacht.
Bij zelfstandigen speelt daarnaast de arbeidsrelatie een belangrijke rol.
Sinds 1 januari 2025 handhaaft de Belastingdienst weer volledig op schijnzelfstandigheid. Daarbij is niet alleen belangrijk wat opdrachtgever en zelfstandige op papier hebben afgesproken. Er wordt juist gekeken naar hoe de samenwerking in de praktijk wordt uitgevoerd.
Ook een modelovereenkomst geeft dus geen vrijbrief wanneer de dagelijkse praktijk eigenlijk kenmerken van loondienst heeft. De Belastingdienst beoordeelt sinds september 2024 bovendien geen nieuwe modelovereenkomsten meer.
Voor organisaties betekent dit dat de keuze tussen zzp, uitzenden, detacheren of een andere vorm van capaciteit niet alleen een planningsvraag is.
Contractvorm, werkzaamheden en de manier waarop iemand daadwerkelijk wordt ingezet moeten bij elkaar passen.
Ook de btw behandeling van zelfstandige zorgverlening is niet automatisch voor iedere zzp’er hetzelfde. Of een vrijstelling geldt, hangt onder andere af van de werkzaamheden en de voorwaarden waaraan wordt voldaan.
Het aandeel PNIL is een interessante KPI, maar niet voldoende om te bepalen of je goed bezig bent.
Stel dat je PNIL terugbrengt van twintig naar tien procent.
Mooi resultaat?
Misschien.
Als daardoor structureel diensten openstaan, medewerkers extra worden belast of je dienstverlening verslechtert, heb je vooral een percentage verbeterd.
Andersom hoeft een stijging van PNIL niet direct slecht nieuws te zijn. Misschien heb je bewust tijdelijke capaciteit toegevoegd om een piek op te vangen en voorkom je daarmee dat je vaste formatie groter wordt dan op langere termijn nodig is.
Kijk daarom altijd naar PNIL in samenhang met de werkvraag, beschikbare capaciteit, kosten, kwaliteit en de doelen die je als organisatie wilt bereiken.
Het sterkste moment om over PNIL na te denken is niet wanneer het rooster al een tekort laat zien.
Dan zijn je mogelijkheden vaak beperkt.
Neem externe capaciteit daarom mee wanneer je vooruitkijkt.
Als je bijvoorbeeld over zes maanden een tekort ziet ontstaan, heb je nog verschillende keuzes. Werven, medewerkers ontwikkelen, contracten aanpassen, intern capaciteit verschuiven, een flexpool opbouwen of externe capaciteit organiseren.
Zie je het tekort pas twee weken van tevoren, dan blijft vaak alleen de snelste oplossing over.
Daarom hoort PNIL wat ons betreft thuis in de stap Capaciteit van de kwaliteitscirkel.
Niet alleen als kostenpost achteraf, maar als bewuste keuze vooraf.
Uiteindelijk is PNIL maar één onderdeel van je totale workforce.
Je hebt medewerkers in loondienst, verschillende contractvormen, interne flexibiliteit en externe capaciteit. Die groepen los van elkaar beheren maakt het moeilijk om te zien of je totale capaciteit eigenlijk goed aansluit op het werk.
Bij Total Workforce Management kijk je daarom breder naar alle beschikbare vormen van capaciteit en naar de manier waarop die samen bijdragen aan de doelen van de organisatie. Spril combineert daarin onder andere capaciteitsmanagement, leveranciersmanagement, planning en vaardigheden.
Dat maakt ook de discussie over PNIL interessanter.
Niet:
Hoe krijgen we onze externe inhuur zo laag mogelijk?
Maar:
Welke workforce hebben we nodig, welk deel organiseren we zelf en welk deel willen we bewust flexibel inkopen?
Wanneer externe inhuur structureel hoog is, beginnen we niet met een vooraf bepaald streefpercentage.
We kijken eerst naar de oorzaak.
Hoe ontwikkelt de werkvraag zich? Hoeveel bruto en netto capaciteit is beschikbaar? Waar ontstaan tekorten? Welke capaciteit is intern nog inzetbaar? Welke flexibiliteit bestaat al en welk deel van het tekort vraagt daadwerkelijk om externe capaciteit?
Vanuit dat inzicht kun je keuzes maken over formatie, flexibiliteit, planning én PNIL.
Met onze Total Workforce Management aanpak helpen we om die totale workforce bij elkaar te brengen.
Want PNIL is niet goed of fout.
Het moet vooral een bewuste keuze zijn.