“Is er nog ruimte voor een teamoverleg?”
Voor een teammanager lijkt dat misschien een kleine vraag. Een uurtje met het hele team bij elkaar, dat moet toch ergens kunnen?
Voor de planner kan precies diezelfde vraag betekenen dat een rooster opnieuw aangepast moet worden. Diensten verschuiven, de bezetting verandert en misschien komen andere afspraken onder druk te staan.
Daar ontstaat regelmatig spanning tussen Workforce Management en Operations.
Niet omdat de één gelijk heeft en de ander niet. Beide kijken simpelweg vanuit een ander perspectief naar dezelfde planning. Juist daarom is goede samenwerking tussen WFM en Operations zo belangrijk.
Operations kijkt vooral naar wat er vandaag en de komende periode nodig is voor medewerkers, klanten en het team.
WFM kijkt tegelijkertijd naar het grotere geheel.
Een planner houdt bij het maken van een rooster rekening met de verwachte personeelsvraag, beschikbare capaciteit, contracturen, verlof, kwalificaties, roosterregels en wettelijke afspraken. Daar komen medewerkersvoorkeuren, trainingen, teamoverleggen en andere activiteiten bij.
Meer over die samenhang lees je op onze pagina over Workforce Management.
Een los verzoek lijkt daardoor soms eenvoudig, terwijl het binnen het totale rooster veel gevolgen kan hebben.
Stel dat een organisatie tien teams heeft.
Iedere teammanager doet na de deadline nog één verzoek voor het rooster. Vanuit ieder afzonderlijk team gaat het om een kleine wijziging.
Voor WFM zijn het tien wijzigingen.
Daarbij staat iedere aanpassing weer in verbinding met andere onderdelen van het rooster. Een medewerker vrijmaken voor een overleg betekent bijvoorbeeld dat ergens anders capaciteit wegvalt. Een dienst verschuiven kan vervolgens gevolgen hebben voor rusttijden of de verdeling van andere diensten.
Dat verklaart waarom planners soms snel reageren met: “Dat kan niet meer.”
Toch helpt alleen nee zeggen de samenwerking niet verder.
WFM heeft een belangrijke rol in het bewaken van de planning. Dat betekent niet dat de planner ieder verzoek moet tegenhouden.
Een goede planner maakt vooral zichtbaar wat een keuze betekent.
In plaats van:
“Dat kan niet.”
kun je bijvoorbeeld uitleggen:
“Het kan, maar dan komen we dinsdagmiddag twee uur capaciteit tekort.”
Het gesprek verandert daarmee direct.
Operations krijgt inzicht in de gevolgen en kan bepalen hoe belangrijk het verzoek werkelijk is. WFM hoeft ondertussen niet zelfstandig te beslissen welke bedrijfsactiviteit belangrijker is.
Dat is een veel sterkere rol voor WFM: inzicht geven, adviseren en alternatieven laten zien.
Een ander probleem ontstaat wanneer alle verzoeken dezelfde prioriteit krijgen.
Een teammeeting die noodzakelijk is vanwege een grote verandering heeft een andere waarde dan een voorkeur om het overleg deze week op donderdagmiddag te houden.
Maak daarom vooraf onderscheid.
Wat moet absoluut plaatsvinden? Wat is belangrijk, maar kan eventueel verschuiven? En wat is vooral een voorkeur?
Dat geldt ook voor roosterregels. Niet iedere afspraak hoeft een harde regel te zijn. Door duidelijk te maken wat noodzakelijk is en waar ruimte bestaat, krijgt WFM veel meer mogelijkheden om een goed rooster te maken.
“Voor donderdag 12.00 uur aanleveren” is duidelijk.
Maar een deadline werkt beter wanneer Operations ook begrijpt waarom die bestaat.
Na een bepaald moment start WFM bijvoorbeeld met het maken of optimaliseren van het rooster. Nieuwe informatie betekent dan dat een deel van het werk opnieuw moet.
Spreek daarom niet alleen een deadline af, maar ook wat er daarna gebeurt.
Kan een wijziging na de deadline nog wel? Wie bepaalt dan of de wijziging belangrijk genoeg is? En welke gevolgen accepteert de organisatie?
Zo voorkom je dat iedere uitzondering een discussie tussen de planner en teammanager wordt.
Ook na publicatie ontstaan nieuwe wensen.
Een training wordt ingepland, een overleg blijkt toch noodzakelijk of Operations wil medewerkers op een ander moment inzetten.
Daarom hoort bij een goed roosterproces ook een afspraak over wijzigingen na publicatie.
Bepaal wie wijzigingen mag aanvragen, welke informatie daarbij nodig is en wie een beslissing neemt als een wijziging gevolgen heeft voor de bezetting.
Daarmee bescherm je niet alleen het werk van WFM. Medewerkers krijgen ook meer voorspelbaarheid in hun rooster.
De samenwerking werkt natuurlijk twee kanten op.
WFM beschikt over gegevens, prognoses en inzicht in de planning. Operations weet wat er op de werkvloer speelt.
Misschien komt een nieuw proces eraan. Een team moet extra scholing krijgen. De klantvraag verandert of bepaalde werkzaamheden duren structureel langer dan verwacht.
Wanneer die informatie niet bij WFM terechtkomt, kan de planning daar geen rekening mee houden.
Operations is daarom geen partij die alleen verzoeken indient. Het is een belangrijke informatiebron voor Workforce Management.
Andersom heeft Operations weinig aan een WFM team dat alleen rapportages en percentages deelt.
“De forecast accuracy is 92 procent.”
“De adherence ligt onder de norm.”
“Volgende week hebben we 3,4 FTE tekort.”
De belangrijke vraag is: wat betekent dat voor Operations en welke keuze is nodig?
WFM voegt vooral waarde toe wanneer cijfers worden vertaald naar informatie waarmee iemand kan handelen.
Bijvoorbeeld:
“Donderdagmiddag verwachten we te weinig capaciteit. We kunnen de training verplaatsen, extra capaciteit inzetten of accepteren dat de dienstverlening op dat moment lager ligt.”
Dan ontstaat een gesprek over keuzes in plaats van een discussie over cijfers.
Veel frustratie ontstaat doordat beide kanten maar een deel van het proces zien.
Een teammanager ziet niet hoeveel verzoeken WFM vanuit de hele organisatie ontvangt. De planner ziet op diens beurt niet altijd hoeveel wensen een teammanager al heeft afgewezen voordat één verzoek uiteindelijk bij WFM terechtkomt.
Meer inzicht helpt.
Laat Operations bijvoorbeeld eens meekijken tijdens het roosterproces. Andersom kan WFM aansluiten bij een operationeel overleg om beter te begrijpen welke vragen daar spelen.
Dat hoeft geen groot project te worden. Alleen inzicht in elkaars werk kan al veel duidelijk maken.
De beste samenwerking ontstaat wanneer WFM en Operations niet tegenover elkaar staan.
WFM hoeft niet te bepalen of een teamoverleg belangrijk genoeg is. Operations hoeft niet zelf uit te zoeken hoe dat overleg het beste in het rooster past.
Beide brengen hun eigen kennis mee.
Operations geeft aan wat nodig is en waarom. WFM laat zien welke mogelijkheden er zijn en welke gevolgen daarbij horen. Vervolgens maak je samen een bewuste keuze.
Dat is precies hoe Workforce Management hoort te werken.
Niet door overal nee op te zeggen en ook niet door ieder verzoek zomaar in het rooster te verwerken.
Wel door de personeelsvraag, beschikbare capaciteit, medewerkers en organisatiedoelen zo goed mogelijk bij elkaar te brengen.
Wanneer WFM en Operations pas met elkaar praten nadat een rooster af is, ontstaat samenwerking vaak te laat.
Betrek elkaar daarom eerder.
Bespreek verwachte veranderingen in de personeelsvraag, geplande trainingen, teamactiviteiten en mogelijke knelpunten voordat het roosterproces begint. Gebruik daarna de informatie uit de dagelijkse operatie weer om toekomstige prognoses en plannen te verbeteren.
Zo ontstaat een continue samenwerking tussen planning en uitvoering.
Binnen de kwaliteitscirkel van Spril hangen die onderdelen daarom met elkaar samen. Wat je tijdens de uitvoering leert, gebruik je weer om de volgende planning beter te maken.
Goede samenwerking vraagt om meer dan duidelijke afspraken. Beide kanten moeten begrijpen hoe Workforce Management werkt en welke rol zij daarin hebben.
In de opleiding Operationeel WFM leer je hoe de verschillende onderdelen van het operationele WFM proces samenkomen.
Wil je vooral verder met het roosterproces? Tijdens Roostering en WFM systemen leer je hoe je tot een goed rooster komt en welke keuzes daarbij een rol spelen.