Telefonie, e mail, chat, WhatsApp, formulieren, selfservice en AI. Klanten kunnen organisaties op steeds meer manieren bereiken. Voor de klant is dat prettig, maar voor Workforce Management maakt het de personeelsvraag een stuk interessanter.
Ieder kanaal heeft namelijk een eigen contactpatroon, afhandeltijd en gewenste reactiesnelheid. Wie alle klantcontacten op één hoop gooit, loopt daardoor al snel achter de feiten aan.
Een goede kanaalstrategie gaat daarom niet alleen over welke kanalen je aanbiedt. Je moet ook weten wat ieder kanaal betekent voor je forecast, capaciteit en benodigde skills.
Een telefoongesprek vraagt direct om beschikbare capaciteit. De klant belt nu en verwacht meestal ook nu geholpen te worden.
Bij e mail ligt dat anders. Daar kan bijvoorbeeld worden afgesproken dat een klant binnen enkele uren of een werkdag antwoord krijgt.
Chat zit daar weer tussenin. De klant verwacht snel een reactie, maar een medewerker kan soms meerdere gesprekken tegelijk behandelen.
Dat verschil is belangrijk binnen Workforce Management. Je kunt namelijk niet voor ieder kanaal op dezelfde manier bepalen wanneer en hoeveel capaciteit nodig is.
Een nieuw contactkanaal toevoegen is technisch vaak eenvoudig. De belangrijkere vraag is of het iets toevoegt voor de klant én voor de organisatie.
Waarom wil een klant dit kanaal gebruiken? Welke vragen komen er binnen? Hoe snel verwacht iemand antwoord? En kan de organisatie die verwachting ook waarmaken?
Een chatfunctie aanbieden die regelmatig gesloten is, helpt bijvoorbeeld weinig. Hetzelfde geldt voor WhatsApp wanneer een klant een snel antwoord verwacht, maar pas uren later reactie krijgt.
Een kanaalstrategie begint daarom met duidelijke keuzes over de rol van ieder kanaal.
Voor telefonie kun je vaak vrij nauwkeurig kijken naar volumes per klein tijdsinterval.
Bij andere contactvormen werkt dat anders.
E mail en formulieren kunnen bijvoorbeeld een voorraad werk opbouwen. Daar hoeft niet ieder bericht direct te worden behandeld, zolang je maar binnen de afgesproken doorlooptijd blijft.
Bij chat of berichtenverkeer speelt juist mee hoeveel contacten iemand tegelijkertijd kan behandelen.
Daarom is alleen kijken naar het totale aantal klantcontacten onvoldoende.
Binnen forecasting wil je per kanaal begrijpen hoeveel werk binnenkomt, wanneer dat gebeurt, hoe lang de afhandeling duurt en binnen welke tijd het werk moet worden uitgevoerd.
Wanneer klanten van het ene kanaal naar het andere bewegen, verandert niet alleen het volume.
Stel dat steeds meer eenvoudige vragen via selfservice worden opgelost. Het totale aantal contacten met medewerkers kan dan dalen, terwijl de overgebleven vragen gemiddeld ingewikkelder worden.
Daardoor kan bijvoorbeeld de AHT stijgen.
Hetzelfde gebeurt wanneer telefonie afneemt en digitaal berichtenverkeer groeit. Je krijgt dan een andere verdeling van werkzaamheden en mogelijk ook andere eisen aan medewerkers.
Een daling van het aantal telefoontjes betekent dus niet automatisch dat je evenredig minder capaciteit nodig hebt.
Niet iedere medewerker hoeft ieder kanaal te beheersen.
Telefonisch klantcontact vraagt andere vaardigheden dan schriftelijk contact. Chat kan weer andere eisen stellen en complexe klantvragen vragen misschien specialistische inhoudelijke kennis.
Wanneer je veel verschillende groepen en skills creëert, kan de beschikbare capaciteit bovendien versnipperen.
Je hebt dan op papier misschien voldoende medewerkers, maar niet altijd voldoende mensen met de juiste skill beschikbaar voor het werk dat op dat moment binnenkomt.
Daarom horen keuzes over contactkanalen en skills bij elkaar.
Voor Workforce Management is uiteindelijk vooral belangrijk hoeveel werk alle kanalen samen opleveren.
Daarbij kijk je niet alleen naar aantallen contacten. Ook de afhandeltijd, gewenste reactiesnelheid, beschikbare skills en het moment waarop het werk uitgevoerd moet worden zijn belangrijk.
Dat vormt de basis voor je capaciteitsplanning.
Het interessante is dat sommige werkzaamheden elkaar kunnen aanvullen. Rustigere momenten in het ene kanaal kunnen bijvoorbeeld ruimte geven om werk uit een ander kanaal af te handelen.
Daarvoor moet je wel goed weten welke werkzaamheden uitgesteld kunnen worden en welke direct aandacht vragen.
Een kanaalstrategie gaat inmiddels verder dan alleen contacten die door een medewerker worden afgehandeld.
Klanten vinden zelf informatie op websites, gebruiken een chatbot of krijgen op een andere manier automatisch antwoord op eenvoudige vragen.
Dat heeft gevolgen voor WFM.
Niet alleen omdat er mogelijk minder klantcontacten overblijven, maar vooral omdat het soort werk verandert. Als eenvoudige vragen automatisch worden opgelost, blijven vaker de complexere vragen over voor medewerkers.
Je historische cijfers zijn daardoor niet automatisch een goede voorspeller voor de toekomst.
Een goede kanaalstrategie geeft duidelijkheid over de functie van ieder contactkanaal.
Je weet welke klanten het kanaal gebruiken, voor welk type vraag het bedoeld is, welke service je wilt bieden, hoeveel werk het oplevert en welke capaciteit en skills daarvoor nodig zijn.
Vervolgens kijk je regelmatig of die aannames nog kloppen.
Veranderen klantvoorkeuren? Verschuiven volumes? Wordt selfservice beter gebruikt? Of ontstaan er nieuwe contactredenen?
Dan moet ook je forecast en capaciteitsbehoefte mee veranderen.
Het is verleidelijk om ieder nieuw contactkanaal ook direct aan te bieden. Maar meer keuze betekent niet automatisch betere dienstverlening.
Een kanaal heeft pas waarde wanneer de klant weet wat die ervan kan verwachten en de organisatie die verwachting ook kan waarmaken.
Voor Workforce Management betekent dit dat je ieder kanaal afzonderlijk moet begrijpen én naar het totaal moet blijven kijken.
Niet zoveel mogelijk contactkanalen aanbieden dus, maar bewust kiezen welke kanalen passen bij je klanten, je dienstverlening en de capaciteit die je beschikbaar hebt.