Hoeveel capaciteit heeft een buitendienst nodig? Alleen kijken naar de tijd die nodig is om een opdracht uit te voeren is niet genoeg. Een medewerker moet immers ook van A naar B.
Reistijd kan een flink deel van de beschikbare uren innemen. Zeker wanneer werk geografisch verspreid ligt, medewerkers grote gebieden bedienen of afspraken niet handig op elkaar aansluiten.
Daarom verdient reistijd een eigen plek binnen je capaciteitsplanning.
Stel dat een medewerker gemiddeld zes uur per dag aan werkzaamheden bij klanten kan uitvoeren.
Kun je dan voor zes uur aan opdrachten plannen?
Niet automatisch.
Tussen die opdrachten moet worden gereisd. Daarnaast zijn er mogelijk andere activiteiten waarvoor tijd nodig is.
Voor een goede capaciteitsplanning wil je daarom minimaal onderscheid maken tussen:
| Onderdeel | Voorbeeld |
|---|---|
| Tijd voor het primaire werk | Repareren, installeren, verzorgen of een inspectie uitvoeren |
| Reistijd | Verplaatsen tussen klanten, clienten, locaties of werkgebieden |
| Overige tijd | Administratie, overleg, opleiding en andere activiteiten |
Door reistijd apart zichtbaar te maken, zie je veel beter hoeveel capaciteit werkelijk nodig is om het werk uit te voeren.
Dat onderscheid is belangrijk.
Shrinkage is capaciteit die niet beschikbaar is voor het primaire werk, bijvoorbeeld door verlof, ziekte, opleiding of overleg.
Reistijd ligt anders.
Een medewerker die van klant A naar klant B rijdt, is misschien niet bezig met het primaire werk, maar die verplaatsing is wél nodig om het volgende werk uit te kunnen voeren.
Daarom is het bij een buitendienst vaak slimmer om reistijd als afzonderlijk onderdeel van de workload te behandelen.
Zo kun je apart zien hoeveel tijd nodig is voor het werk zelf én hoeveel tijd nodig is om dat werk bereikbaar te maken.
Het onderscheid tussen benodigde workload, bruto beschikbare uren en netto inzetbare capaciteit leggen we verder uit in ons artikel over bruto en netto capaciteit.
Stel dat je voor volgende week 100 opdrachten verwacht.
Gemiddeld duurt een opdracht 60 minuten. Daarnaast verwacht je gemiddeld 25 minuten reistijd per opdracht.
Dan ziet je personeelsvraag er als volgt uit:
| Onderdeel | Berekening | Uren |
| Werkzaamheden | 100 × 60 minuten | 100 uur |
| Reistijd | 100 × 25 minuten | 41,7 uur |
| Totale workload | 141,7 uur |
Als je alleen naar de tijd bij de klant zou kijken, zou je uitgaan van 100 uur.
In werkelijkheid heb je in dit voorbeeld al bijna 142 uur nodig om hetzelfde aantal opdrachten uit te voeren.
En dan heb je verlof, ziekte en opleidingen nog niet meegenomen.
Dat laat zien waarom reistijd zo’n belangrijk onderdeel kan zijn van je capaciteitsberekening.
Een gemiddelde reistijd van 25 minuten is handig voor een eerste berekening.
Maar zo’n gemiddelde kan veel verschillen verbergen.
Misschien zijn ritten in regio A gemiddeld tien minuten en in regio B veertig minuten. Misschien is de reistijd op maandag anders dan op vrijdag. Of de eerste afspraak van de dag vraagt structureel meer reistijd dan afspraken die daarna volgen.
Kijk daarom verder dan één totaal gemiddelde.
Splits reistijd bijvoorbeeld uit naar regio, type opdracht, dag of periode wanneer daar voldoende gegevens voor beschikbaar zijn.
Die informatie kun je vervolgens gebruiken binnen je forecasting. Zo voorspel je niet alleen hoeveel opdrachten je verwacht, maar ook hoeveel reistijd en daarmee workload daarbij hoort.
Veel reistijd kan iets vertellen over de manier waarop werk en capaciteit over een gebied verdeeld zijn.
Stel dat veel opdrachten in regio Zuid plaatsvinden, terwijl een groot deel van je medewerkers vanuit regio Noord werkt.
Dan kun je proberen routes iedere dag slimmer te maken. Maar misschien ligt de werkelijke oorzaak op een hoger niveau.
Je capaciteit bevindt zich simpelweg niet op dezelfde plek als de personeelsvraag.
Dat maakt reistijd ook interessant voor keuzes op langere termijn.
Waar verwachten we de komende jaren werk? Waar wonen of starten onze medewerkers? Zijn bepaalde gebieden structureel moeilijk te bedienen? En waar ontstaat juist overcapaciteit?
Je capaciteitsplanning helpt zo om verder te kijken dan de ritten van volgende week.
Reistijd verminderen is niet hetzelfde als zoveel mogelijk opdrachten in een dag stoppen.
Het gaat vooral om een betere aansluiting tussen werk en capaciteit.
Stel dat twee medewerkers allebei vier opdrachten uitvoeren:
| Medewerker A | Medewerker B | |
| Tijd bij klanten | 5 uur | 5 uur |
| Reistijd | 1 uur | 2,5 uur |
| Totale tijd | 6 uur | 7,5 uur |
Beide medewerkers voeren dezelfde hoeveelheid werk uit. Toch vraagt dezelfde workload bij medewerker B veel meer capaciteit.
Dan is het interessant om te onderzoeken waardoor dat verschil ontstaat.
Liggen de opdrachten verder uit elkaar? Start de medewerker vanuit een andere regio? Zijn bepaalde skills maar beperkt beschikbaar? Of worden opdrachten op een manier verdeeld waardoor veel extra reistijd ontstaat?
Dáár zit de informatie waarmee je kunt verbeteren.
Geografische spreiding is niet de enige factor.
Een medewerker in de buurt hebben helpt weinig wanneer die niet beschikt over de juiste kennis of kwalificatie voor een opdracht.
Binnen je capaciteitsplanning wil je daarom de combinatie maken tussen:
waar het werk ontstaat, welke skill nodig is en waar de beschikbare capaciteit zich bevindt.
Dat kan betekenen dat je op totaalniveau genoeg capaciteit hebt, maar in een bepaalde regio of voor een bepaalde skill toch een tekort ziet.
Andersom kan ergens capaciteit beschikbaar zijn waarvoor lokaal onvoldoende werk is.
Reistijd maakt die verschillen sneller zichtbaar.
Reistijd stopt niet bij het maken van een capaciteitsplan.
Binnen de kwaliteitscirkel gebruik je de realisatie om je volgende Prognose en Capaciteitsplanning beter te maken.
Je begint met een verwachting van de personeelsvraag en de reistijd die daarbij hoort. Daarna vergelijk je die verwachting met wat er werkelijk is gebeurd.
Hoeveel reistijd hadden we verwacht? Hoeveel was het daadwerkelijk? In welke regio’s zaten de grootste verschillen? Welke werkzaamheden leverden meer reistijd op dan gedacht?
Die informatie komt terug in Rapportage en gebruik je vervolgens binnen Optimalisatie.
Zo wordt je volgende Prognose beter en kun je ook de benodigde Capaciteit realistischer bepalen.
Stel dat je rekent met gemiddeld 25 minuten reistijd per opdracht.
Uit de realisatie blijkt dat dit structureel 32 minuten is.
Bij 100 opdrachten per week ziet dat verschil er zo uit:
| Gemiddelde reistijd | Reistijd bij 100 opdrachten |
| 25 minuten | 41,7 uur |
| 32 minuten | 53,3 uur |
| Verschil | 11,6 uur |
Dat is meer dan elf uur extra workload per week.
Wanneer je dat verschil niet meeneemt in je volgende Prognose en Capaciteitsplanning, blijf je structureel met een te lage capaciteitsbehoefte rekenen.
Juist daarom is de verbinding tussen plannen, rapporteren en verbeteren zo belangrijk.
Het voordeel van reistijd apart opnemen in je capaciteitsmodel is dat je ermee kunt rekenen.
Wat gebeurt er als de gemiddelde reistijd met vijf minuten daalt? Wat betekent een andere regionale verdeling van medewerkers? Wat gebeurt er wanneer opdrachten geografisch slimmer worden gegroepeerd?
Zo kun je verschillende scenario’s naast elkaar zetten.
Niet met als doel iedere reisminuut weg te drukken, maar om te bepalen welke inrichting van je buitendienst het beste aansluit op de personeelsvraag.
Voor organisaties met een buitendienst is reistijd geen klein detail.
Je hebt de tijd nodig om het werk überhaupt uit te kunnen voeren.
Neem reistijd daarom niet stilletjes mee in een gemiddelde of als restpost, maar maak hem afzonderlijk zichtbaar in je capaciteitsplanning.
Gebruik de realisatie vervolgens om je aannames steeds opnieuw te controleren. Zo verbind je Prognose, Capaciteit, Rapportage en Optimalisatie met elkaar en wordt je capaciteitsplan iedere cyclus beter.
Want hoe beter je weet waar je capaciteit naartoe gaat, hoe realistischer je kunt bepalen hoeveel capaciteit je daadwerkelijk nodig hebt.