Een goede Workforce Management cyclus bestaat niet uit losse onderdelen. Een prognose heeft gevolgen voor de benodigde capaciteit, capaciteit bepaalt wat je kunt roosteren en tijdens de dagelijkse operatie zie je pas hoe goed je plannen aansluiten op de werkelijkheid.
Juist daarom spreken we over een cyclus. Wat je later in het proces leert, gebruik je weer om eerdere stappen beter te maken.
Bij Spril hebben we onze Workforce Management cyclus de afgelopen jaren verder ontwikkeld. Inmiddels werken we met de kwaliteitscirkel van Spril. Deze heeft zes stappen: Prognose, Capaciteit, Rooster, Dagsturing, Rapportage en Optimalisatie.
De naam en indeling zijn veranderd, maar de belangrijkste gedachte uit onze oorspronkelijke Workforce Management cyclus staat nog steeds als een huis: de kwaliteit zit vooral in de verbinding tussen de stappen.
Meer weten over de basis? Lees dan ook wat Workforce Management is.
Als een rooster niet goed uitkomt, is de eerste neiging vaak om naar de planning zelf te kijken.
Staan er te weinig mensen? Zijn de verkeerde vaardigheden aanwezig? Is er te weinig flexibiliteit?
Dat zijn logische vragen. Maar de oorzaak kan veel eerder in de Workforce Management cyclus liggen.
Misschien was het verwachte werkaanbod niet goed voorspeld. Misschien is er structureel te weinig capaciteit. Of misschien zien we dezelfde afwijking iedere week terug, zonder dat die informatie wordt gebruikt om het proces aan te passen.
Een goed WFM proces kijkt daarom niet alleen naar de plek waar een probleem zichtbaar wordt.
Je kijkt terug naar waar het probleem is ontstaan.
De Workforce Management cyclus begint met vooruitkijken.
Hoeveel werk verwachten we? Wanneer komt het binnen? Welke patronen zien we? Welke ontwikkelingen kunnen ervoor zorgen dat het anders loopt dan normaal?
Binnen contactcentra kan dat heel gedetailleerd zijn, bijvoorbeeld per interval, kanaal en skill. In andere organisaties kan de prognose juist draaien om productie, zorgvraag, bezoekers, orders of andere vormen van werkaanbod.
Een prognose geeft richting aan de stappen die daarna komen.
Maar daarmee is de prognose niet klaar.
Als later blijkt dat het werk anders binnenkwam dan verwacht, wil je begrijpen waarom. Was het een eenmalige afwijking? Is er een patroon veranderd? Klopten de aannames niet?
Die informatie neem je mee in een volgende prognose.
Zo begint de cirkel direct opnieuw.
Wil je verder de diepte in? Bekijk dan ook wat Forecasting is en onze 9 Forecastmethoden.
Als je weet hoeveel werk je verwacht, kun je bepalen welke capaciteit daarbij nodig is.
Hoeveel uren zijn nodig? Welke vaardigheden moeten beschikbaar zijn? Hoeveel verliesuren verwachten we? Past de huidige formatie bij de vraag? En hoeveel flexibiliteit hebben we nodig om afwijkingen op te vangen?
Hier zit een belangrijk verschil tussen een incidenteel en een structureel probleem.
Een onverwachte piek kun je misschien opvangen met Dagsturing.
Een structureel tekort iedere maandagmiddag vraagt om iets anders.
Goed Capaciteit beheren zorgt ervoor dat je dat verschil ziet voordat het iedere week opnieuw een roosterprobleem wordt.
Lees ook wat Capaciteitsmanagement is en hoe je een capaciteitsplan opstelt.
Het rooster maakt de plannen concreet.
De verwachte vraag, beschikbare capaciteit, benodigde vaardigheden, contractafspraken, wetgeving, organisatieregels en wensen van medewerkers komen hier bij elkaar.
Daarom kun je roosteren nooit helemaal los zien van de rest van de Workforce Management cyclus.
Als er structureel te weinig capaciteit beschikbaar is, kan een planner daar geen perfect rooster van maken.
En als de prognose niet aansluit op de werkelijkheid, kan een rooster technisch uitstekend zijn en toch niet passen bij het werk dat daadwerkelijk binnenkomt.
Het rooster is daarmee ook een toets.
Kunnen we met de keuzes die eerder zijn gemaakt daadwerkelijk een passende planning maken?
Meer over deze stap lees je in Wat is Roostering?.
Dan begint de dag.
Iemand meldt zich ziek. Het werkaanbod is hoger dan verwacht. Een systeem valt uit. Werk duurt langer. Of er blijkt juist meer capaciteit beschikbaar dan nodig.
Geen enkele planning komt exact uit zoals bedacht.
Dagsturing is daarom een belangrijk onderdeel van de Workforce Management cyclus.
Je kijkt wat er afwijkt, wat dat betekent voor de doelen van de dag en welke mogelijkheden er zijn om bij te sturen.
Daarbij is méér bijsturen niet automatisch beter.
Goede Dagsturing betekent ook weten wanneer je een afwijking kunt laten bestaan en wanneer actie nodig is.
De afwijkingen die hier zichtbaar worden, leveren bovendien waardevolle informatie op.
Als je iedere dag hetzelfde moet corrigeren, is de kans groot dat het probleem ergens anders in de cirkel zit.
Binnen contactcentra wordt hiervoor ook de term Traffic Management gebruikt. Lees daar meer over in Wat is Traffic Management?.
Na afloop wil je weten wat er daadwerkelijk gebeurde.
Hoe ontwikkelde het werkaanbod zich? Hoe goed sloot de capaciteit daarop aan? Welke afwijkingen ontstonden? Hoe vaak moest worden bijgestuurd? En welke doelen zijn wel of niet gehaald?
Een rapport met alleen cijfers is daarvoor niet genoeg.
Goede Rapportage helpt verbanden zichtbaar te maken.
Misschien blijkt dat een terugkerend probleem tijdens Dagsturing terug te voeren is op de prognose. Misschien zie je dat een capaciteitstekort al maanden langzaam groeit. Of blijkt een roosterafspraak in de praktijk veel minder goed te werken dan gedacht.
Dan gebruik je Rapportage niet alleen om terug te kijken.
Je gebruikt het om te begrijpen waarom iets gebeurde.
Hiermee komen we bij de stap die misschien wel het duidelijkst laat zien waarom het een Workforce Management cyclus is.
Wat doe je met alles wat je hebt geleerd?
Bij Optimalisatie kijk je welke onderdelen beter kunnen.
Moeten aannames in de prognose worden aangepast? Past de beschikbare capaciteit nog bij het werk? Zijn roosterregels logisch? Kan Dagsturing slimmer? Meten we de juiste dingen?
Niet iedere afwijking vraagt om een groot veranderproject.
Juist regelmatig kleine verbeteringen doorvoeren zorgt ervoor dat het volledige proces sterker wordt.
En de uitkomst van Optimalisatie gaat niet automatisch alleen terug naar Prognose.
Soms moet je iets aanpassen in Capaciteit. Soms in het Rooster. Soms in de manier waarop Dagsturing wordt uitgevoerd of waarop je rapporteert.
Daarmee loopt informatie niet alleen vooruit door de kwaliteitscirkel.
Het stroomt ook weer terug.
Je kunt zes onderdelen afzonderlijk uitstekend organiseren en toch geen sterk WFM proces hebben.
Dat gebeurt bijvoorbeeld wanneer de mensen die forecasten niet weten wat er dagelijks in de operatie gebeurt.
Of wanneer Capaciteit een keuze maakt die bij Roosteren nauwelijks uitvoerbaar blijkt.
Of wanneer Rapportage iedere maand wordt gemaakt, maar de uitkomsten nooit leiden tot een aanpassing.
Dan heb je goede losse onderdelen.
Maar nog geen goede cyclus.
De kwaliteit ontstaat wanneer de onderdelen informatie met elkaar delen en wanneer signalen uit de ene stap daadwerkelijk iets veranderen in een andere stap.
Wat je vandaag tijdens Dagsturing leert, kan gevolgen hebben voor het rooster van volgende week, het capaciteitsplan voor de komende maanden of de prognose voor volgend jaar.
Dat is waarom de Workforce Management cyclus niet voor niets een cyclus is.
In onze eerdere artikelen spraken we vooral over de Workforce Management cyclus.
Die gedachte hebben we niet losgelaten.
We hebben hem verder ontwikkeld.
Bij Spril gebruiken we nu de kwaliteitscirkel met zes duidelijke stappen: Prognose, Capaciteit, Rooster, Dagsturing, Rapportage en Optimalisatie.
Die indeling gebruiken we binnen Workforce Management én Personeelsplanning. De precieze uitvoering kan per organisatie en vakgebied behoorlijk verschillen.
Wil je zien hoe diezelfde kwaliteitscirkel binnen Personeelsplanning wordt gebruikt? Lees dan Wat is Personeelsplanning?.
De samenhang blijft hetzelfde.
Prognose geeft richting aan Capaciteit. Capaciteit geeft kaders aan het Rooster. Dagsturing laat zien hoe de planning in de praktijk uitpakt. Rapportage maakt zichtbaar wat er gebeurde en Optimalisatie zorgt ervoor dat je daarvan leert.
Daarna begint de cirkel opnieuw.
Want goed Workforce Management is nooit echt klaar.
Bij Spril kijken we niet alleen naar één onderdeel van Workforce Management. We kijken naar de hele kwaliteitscirkel en vooral naar de verbinding tussen de stappen.
Waar ontstaan afwijkingen? Sluiten Prognose, Capaciteit en Rooster goed op elkaar aan? En wordt wat je leert uit Dagsturing en Rapportage ook echt gebruikt om te verbeteren?
Met onze consultancy helpen we organisaties om die samenhang zichtbaar te maken en praktisch te verbeteren. Dat kan gaan om processen, capaciteitsmanagement, tooling of de manier waarop WFM binnen de organisatie is ingericht.
Benieuwd waar jouw WFM proces sterker kan? Bekijk onze consultancy.