De kanteling van werktijden: cultuur

Focus is het sleutelwoord. Door een gedegen projectplan met daarin voldoende aandacht voor de aspecten cultuur en gedrag, ga je solide van start. De zes stappen van Balm helpen je verder met de juiste invulling van dit belangrijke onderdeel.

“Organisaties en hun mensen zitten vaak vastgeroest in gewoontes, manieren van werken en achterhaald beleid.”

De kanteling van werktijden bestaat projectmatig uit de volgende onderdelen:

1. Start
2. Beleid
3. Organisatorische inrichting
4. Draagvlak
5. Operationele fase

Ieder onderdeel deelt zich weer op in verschillende deelonderwerpen. Het geheel vormt een projectplan. Dit plan is als tool gebruiken bij de kanteling binnen je organisatie. Vraag het plan op door een mail te sturen naar pepijn@spril.nl en pas het toe.

In een serie artikelen behandelen we elke keer een onderdeel uit het projectplan. Steeds een onderwerp dat een belangrijk punt markeert of dat in de praktijk de meeste problematiek met zich meebrengt.

Cultuur- en gedragswijziging

De kanteling kan voor organisaties een flinke impact hebben op hoe de planorganisatie staat op softwaregebied en op de wijze waarop mensen met elkaar omgaan. Een belangrijke, vaak onderbelichte stap is de wijziging in cultuur en gedrag.

Onderschat de impact niet; gedrag veranderen is secuur werk. Organisaties en hun mensen zitten vaak vastgeroest in gewoontes, manieren van werken en een achterhaald beleid. De kanteling dwingt iedere VVT organisatie om deze onderwerpen eens goed tegen het licht te houden en te moderniseren.

Een belangrijk punt hierbij is dat ieder mens bereid is om te veranderen, maar het woord “moet” of “verplicht” doet de haren rijzen en de hakken diep in het zand verdwijnen. Hiermee zijn we op het punt gekomen dat we kunnen zeggen dat gedrag altijd te veranderen is, maar dat er een gedegen plan moet zijn met een sterke, solide basis. Balm omschrijft in zijn model voor gedragsverandering het proces waar mensen doorheen gaan gedurende de verandering. Mensen doorlopen volgens hem in de complexiteit van verandering zes fasen:

1. Openstaan – Sta je niet open voor verandering, dan ben je ook niet in staat om te veranderen.
2. Begrijpen – Hierna moet je overbrengen wat de gevolgen zijn van het vernieuwde gedrag.
3. Willen – Waar een wil is, is een weg. De voordelen van het nieuwe gedrag wegen zwaarder door dan de nadelen.
4. Kunnen – Verandering moet men (aan)kunnen. Deel je kennis over het einddoel en faciliteer de medewerkers in het volhouden van de verandering.
5. Doen – Laat je niet afleiden door onvoorziene problemen, maar pak ze aan en deel deze leermomenten. Je bent een belangrijke verandering in de praktijk aan het brengen en vertraging is geen optie op dit moment.
6. Volhouden – De verandering moet in het DNA van de organisatie worden opgenomen. Hiervoor moet er voldoende ondersteuning en follow-up zijn. Deel positieve resultaten altijd en deel uitdagingen alleen als je de oplossing hebt.

Belangrijk is om openstaan te laten volgen door begrijpen, willen en kunnen. Alleen als je aan deze voorwaarden hebt voldaan, is er voldoende draagvlak in het proces voor de fasen doen en volhouden.

Kotter, Adkar en de VVT

Ook Kotter en het Adkar-model volgen dezelfde principes en zijn op het proces toe te passen, maar mijn voorkeur ligt bij de zes stappen van Balm, omdat deze managementtheorie het best op VVT organisaties toepasbaar is.

De kanteling van werktijden is meer dan alleen een verschuiving naar meer invloed op het rooster door de medewerker. Het is een verandertraject met een flink besparingspotentieel!