De impact van automatiseren en digitaliseren op de Workforce Management Cyclus

Kijkend naar het vertrouwen wat een mens heeft in andere mensen versus een robot of systeem, zijn er erg veel meningen en verwachtingen te vinden. Binnen de Workforce Management branche vindt een aardig deel dat hij/zij het werk altijd beter doet dan een systeem of machine, zeker bij een aantal expertises. Zij staan dan ook enigszins pessimistisch tegenover de huidige ontwikkelingen. Aan de andere kant van het bureau zit degene die het werk ontvangt. Deze hebben vaak meer vertrouwen in wat een robot zegt dan dat de mens vertelt. Denk hierbij aan een financieel adviseur of een dokter. De kans is zeer aannemelijk dat de feitelijke zaken zonder invulling van menselijke emotie of waardeoordeel op zeer korte termijn overgenomen gaan worden door automatisering en robotisering. Zo ook binnen de Workforce Management cyclus. Hieronder is de impact beschreven van automatiseren en digitaliseren op elk onderdeel van de cyclus.

De impact voor de forecaster

De digitalisering en automatisering van klantcontactkanalen gaat impact hebben voor de forecaster. Data wordt anders en zal zich wellicht niet alleen richten op de menselijke afhandeling van contacten maar ook kijken naar een stukje robotverwerking en de uitval daarop. De machine wordt slimmer met elk antwoord waar het bij ondersteund wordt en zal gaandeweg meer zelf kunnen. Dit zorgt voor een verschuiving van menselijke contacten, naar gerobotiseerde contacten en mogelijk zelfs een aanpassing in de openingstijden van het specifieke kanaal. Als een robot de antwoorden zelf kan beantwoorden, dan maakt het niet uit of er medewerkers aanwezig zijn en kan een klant dus altijd contact zoeken. De systemen maken zelf een forecast op basis van de data die het al heeft. Veel systemen kunnen dit al, maar worden regelmatig nog handmatig getweakt voor seizoenspatronen, marketingcampagnes en tactische en strategische keuzes. Dit is een onderdeel van de cyclus waarin een aanzienlijk deel van de experts ervan overtuigd is dat de mens het beter kan dan de machine. Toch zal over vijf jaar een forecast binnen no time gemaakt, gecheckt, getweakt en gepubliceerd zijn. De machine in de basis, de mens voor de eventuele bijstelling. Al is de verwachting dat campagne uitingen of specifieke productlanceringen niet standaard mee kunnen in dit proces, aangezien dit over het algemeen geen jaarlijks terugkerende momenten zijn. En met de komst van Big-data, zal er in die data veel meer informatie te vinden zijn welke invloed kunnen hebben op de workload.

De capaciteitsmanager rol wordt breder

Op basis van bovengenoemde forecast is exact bekend hoeveel mensen we nodig hebben en met welke skills. Nu is ook bekend hoe de pool er voor staat. Is er doorstroom nodig, instroom of uitstroom of zitten we juist precies goed om de medewerkers met een fijne werkdruk aan het werk te zetten? En bij doorstroom en instroom, welke skills moet iemand hebben om een bepaald tekort te dichten? Aldus: capaciteit. In de huidige situatie sluit de personeelsbezetting aan bij de verwachte klantvraag. Maar wat nou als de huidige personeelsbezetting leidend is voor de manier waarop de klant contact kan hebben.

Over vijf jaar is de capaciteitsmanager zijn rol in de WFM-cyclus breder dan alleen de poolgrootte op orde houden. De verwachting is dat deze rol zich ook bezig zal houden met diverse strategische keuzes zoals kanaalstrategie met bijbehorend advies hoe de pool eruit moet zien. Je kunt je voorstellen dat een contactcenter medewerker een andere set van vaardigheden heeft dan een medewerker welke een geautomatiseerd kanaal moet voeden met juiste informatie of wellicht zelfs moet programmeren. In enkele organisaties houdt een capaciteitsmanager zich al bezig met strategische keuzes binnen het contactcenter omdat dit goed aansluit bij de lange termijn budgetbesprekingen. De capaciteitsmanager van de toekomst zal op deze manier andere competenties nodig hebben. Het werk zal niet alleen meer bestaan uit het juist aantal geskillde mensen voor de verwachte workload, maar ook de visie concreet uitwerken en meedenken in het strategische stuk.

Geen handmatige roostering meer in de Workforce Management Cyclus?

Het verschil zal hem zitten in de tooling om de roosters te maken. Een hele FTE als planner voor 200 man aan roosters? Of is één dagdeel per week realistischer. Daar zal het grote verschil in zitten, de duur van het maken van een rooster. Geen handmatige roostering, maar door de tool en machine learned. Elke wijziging die is gedaan in het verleden wordt meegenomen in de opmaak van de roostering om iets neer te zetten wat alle voorwaarden voldoet. Denk aan diverse werkstromen en bijbehorende SLA’s, bila’s, trainingen met een buddy, binnen de wensen van de medewerkers en op de tijden dat het bedrijf en dus de klant het nodig heeft.

Daarnaast is zelfroostering een hot topic in de planningswereld. Er zijn diverse soorten, welke ook allemaal een eigen niveau hebben aan verantwoordelijkheden, zowel voor de medewerkers als voor de planners. Hieronder een overzicht met diverse type zelfroostering waarbij de ladder van weinig naar veel inspraak voor de medewerkers gaat:

Ruilen
Een dienst ruilen met een collega.

Repeterend rooster
Een rooster waarbij de medewerker altijd hetzelfde rooster werkt.

Voorkeursrooster
De medewerker kan door middel van een bepaald puntensysteem een beschikbaarheid opgeven waarbinnen een rooster gemaakt kan worden. De beschikbaarheid is vaak breder dan de contracturen.

Intekenrooster
De medewerker kan op diensten inschrijven waarbij tijdstippen en werkzaamheden zijn vastgesteld.

Matching
De medewerker schrijft in op tijdsintervallen. Niet persé op een dienst, vaak wel op specifieke werkzaamheden.

Zelfroosteren
De medewerkers kunnen intekenen op tijdstippen en werkzaamheden. Er is geen check achteraf door bijvoorbeeld planning.

Participerend plannen
Deze manier wordt deels gebruikt als volledige bedrijfsstrategie. De medewerker is naast het eigen rooster ook verantwoordelijk voor de klant en resultaten van het bedrijf. De medewerker bepaalt bijvoorbeeld het eigen salaris, werktijden en verlofdagen. Dit staat ook wel bekend als ‘Semco’.

Zelfroosteren en medewerkertevredenheid

In veel bedrijven zijn de eerste vier type zelfroostering bekend en worden uitgevoerd. De laatste drie zouden zomaar een grotere bekendheid kunnen krijgen. Medewerkerstevredenheid is voor een deel afhankelijk van de balans tussen werk en privé. Zo kan dus een volledige zelfroostering perfect zijn voor de medewerker, maar brengt dit wel enige uitdagingen met zich mee voor de gehele Workforce Management cyclus. Wat heeft een planner nog als toegevoegde waarde als de medewerker toch komt en gaat wanneer deze wilt en ook zelf de werkzaamheden uitzoekt? Deze beweging zal wel de toegevoegde waarde van de andere onderdelen van de cyclus vergroten. Het capaciteitsmanagement wordt specifieker, maar mogelijk minder gedetailleerd. De mensen moeten passen bij de cultuur en de verantwoordelijkheid willen nemen om de klant ten allen tijde goed en binnen doelstellingen te woord te kunnen staan. Belangrijk hierin is, is dat de tooling welke gebruikt wordt de manier van roostering aankan. Ook het verschaffen van inzicht in hoe de capaciteit ten opzichte van het werk eruit ziet zodat het gesprek binnen de teams kan plaatsvinden om gaten in de bezetting op te vullen. De verwachting is dat een planner regelmatig een meer coördinerende taak zal hebben en ondersteund in het goed wegzetten van de roosters dan nu het geval is. Van het zelfstandig plannen van een gehele afdeling binnen gestelde kaders naar helpen bij een manier van zelfroostering die past bij de bedrijfscultuur zonder dat het ten kosten gaat van de klant en bedrijfsdoelstellingen.

Is het automatiseren van Traffic mogelijk?

Traffic anticipeert op afwijkingen van het verwachte. Een menselijke factor, iets waar Artificial Intelligence nog niet altijd even goed mee om gaat. Maar toch wordt niet uitgesloten dat traffic (gedeeltelijk) geautomatiseerd wordt. Stel je eens voor. Er wordt gewisseld tussen het ontvangen van call type A en mail type B wanneer iemand de skills hiervoor heeft, via een zogeheten omnichannel-platform. Dit kan plaatsvinden met vooraf ingestelde thresholds met doelstellingen en prioriteiten of volledig automatisch op basis van verwachting, trends afgelopen dagen en de dag zelf en de SLA’s van de kanalen. Contactredenen zijn duidelijk en in te zien in een word cloud waarin alle kanalen worden meegenomen en er is inzicht in afwijkingen. Storingen worden door middel van een ingesteld draaiboek opgepakt. Maar wat als juist dit automatische proces stuk is of alle kanalen dusdanig onder druk staan dat het systeem hier niet goed mee om kan gaan? Dan heb je daar alsnog de Traffic Manager die de dag en bereikbaarheid gaat redden.

Gaat dit bovengenoemde scenario plaatsvinden binnen vijf jaar? Deels. Er zijn al diverse platforms die van de mogelijkheden al punten kunnen afvinken. Dat er op korte termijn meer gaan volgen en op een uitgebreidere manier is dan ook waarschijnlijk. De Traffic Manager is in de tussenliggende periode en voor afwijkingen van het ingestelde en geleerde in het systeem nog nodig. De menselijke blik op wat er nodig is als toevoeging op wat de machines kunnen en laten zien.

Rapportage & Analyse geautomatiseerd?

Door de verzameling van Big-Data zullen diverse rapportages met een paar klikken gemaakt kunnen worden in de tooling die binnen het bedrijf gebruikt wordt. Het dashboard met managementinformatie maakt duidelijke, overzichtelijke en bruikbare rapportages voor Workforce Management maar ook voor de operatie. Dit systeem kan ook gebruikt worden door de Analist om belangrijke conclusies te trekken, correlaties te ontdekken en dieper op bepaalde onderwerpen in te gaan. Dat de cijfers en grafieken automatisch worden gemaakt doordat de informatie continue wordt bijgewerkt zonder menselijke tussenkomst is zeker volledig te danken aan de machines en automatisering van processen. Het acteren en anticiperen op wat er uit de cijfers komt en het waarderen van en omgaan met nieuwe data, blijft een menselijke invloed.

De Workforce Management Cyclus samengevat

Over vijf jaar is de verwachting dat de capaciteitsmanager, de trafficker en de analist nog hun werk of zelfs meer uit voeren. De forecaster, de planner en de rapportagemaker zullen hun werk minder zien worden en met grote waarschijnlijkheid worden gevoegd bij de werkzaamheden van andere rollen binnen de Workforce Management cyclus. De capaciteitsmanager die ook de forecast maakt, de trafficker die ook de planning coördineert en de Analist die op de juiste knoppen drukt om de rapportages eruit te krijgen.

Heeft Workforce Management nog een toegevoegde waarde?
Ja zeker! Het samenspel van machines, systemen en het menselijke aspect blijft een toegevoegde waarde hebben binnen de operatie. Samen zorgt dit voor de perfecte balans tussen bedrijf, klant en medewerker in combinatie met strategische en tactische plannen.

Benieuwd welke competenties het WFM personeel over vijf jaar nodig heeft en hoe dit afwijkt ten opzichte van de huidige selectie? Download dan nu in de linkerbalk de 8 basiscompetenties voor een goede Workforce Manager (PDF)!